Utdanningsprogram for topptillitsvalgte

Studenten har kunnskaper om:

• sammenhenger, metoder og arbeidsmåter innen eget fagområde
• dagsaktuelle temaer innenfor profesjonell praksis knyttet til eget studium
• strategiske-, plan-, og beslutningsprosesser i organisasjoner i relasjon til egen rolle
• beste praksis ved å knytte teori opp mot bedriftens operative oppgaver
• arbeidslivets forventninger, behov og krav til medarbeideren basert på ny kunnskap
• kognitivt og sosial-kognitivt perspektiv på læring
• hvordan læringsprosesser i arbeidslivet påvirker personlig utvikling og organisasjonens utvikling
• hvordan praksisfellesskapet og sosiale læringsprosesser fungerer og hva som fremmer disse

Tilgang til læringsplattformen

Læringsplattformen til Kristiania heter Canvas. Her finner du all informasjon om studieprogrammet. Canvas fungerer også som Kristianias kommunikasjonsplattform. Om det skjer endringer i programmet eller en foreleser ønsker å dele notater vil det bli lagt som kunngjøring på Canvas.

I læringsplattformen finner du samlingsoversikt og detaljert studieprogram og får tilgang til læringsressurser knyttet til studiet. Her vil du også kunne se, chatte og evt. danne studiegrupper med de andre deltakerne.

Endring, selvledelse og ledelse

Samlingen gjennomføres på fantastiske Lily Country Club, «din egen klubb på landet» kun 15 km fra Gardermoen.

Dette luksuriøse spa-hotellet i landlige omgivelser danner den perfekte rammen for de tre første dagene sammen med gode kollegaer.

Disse dagene skal brukes til å bli kjent og bli trygge på hverandre. Du vil bli bedre kjent med læringsplattformen og få en grundig innføring i praksisfaget, veiledning og akademisk skriving.

I tillegg til dette blir det faglige fokuset satt på selvregulert læring, endring, selvledelse og ledelse.

Sett av ettermiddagen til en spennende digital samling om styrearbeid. Her blir det en inspirerende og tankevekkende forelesning og mye god diskusjon rundt hvordan styrearbeid er relevant i rollen som tillitsvalgt og for praksisoppgaven din.

Innovasjon og teknologi

Dette blir nok en lærerik digital samling, denne gangen om innovasjon og teknologi. Du vil lære mye nytt og få anledning til å diskutere hvordan innovasjon og teknologi er relevant i din rolle som tillitsvalgt og for din praksisoppgave.

Endring og fagbevegelsens fremtid.

Vi starter det nye året med to nye dager på Lily Country Club. Her vil du få et forrykende foredrag av Dosent Elin Ørjasæter som brenner for fagbevegelsen. Vi diskuterer megatrender i fagbevegelsen og hvilken påvirkning de vil ha på din rolle som tillitsvalgt.

Ellers vil det bli satt ekstra stort fokus på at du skal komme godt i gang med praksisoppgaven så du kan reise hjem og være trygg på hvordan du skal jobbe videre med oppgaven frem mot neste samling.

Kanskje får vi fint besøk fra YS-ledelsen også?

Kommunikasjon, forhandling og påvirkning

På den siste samlingen skal vi tilbringe hele tre dager samme på herlige Lily Country Club. 

Vi skal høre flere tankevekkende og nyttige foredrag om svært viktige tema innen kommunikasjon, forhandlinger og påvirkning. Du kan glede deg til gode diskusjoner om hvordan teori om temaene kan og bør anvendes i praksis. Du vil få ny innsikt som du kan ta med deg rett inn i din praksis som tillitsvalgt.

Det vil også settes av god tid til praksisoppgaven på denne samlingen. Det blir mye refleksjon rundt praksisarbeidet så langt, og ingen skal gå fra samlingen uten å ha en god plan for å komme i mål.   

Innlevering av praksisoppgave

Mitt råd til andre tillitsvalgte: Lag mål og strategi for tillitsvalgtes arbeid og ta med mangfold og inkludering som en del av det dere prioriterer i egen bedrift. Husk at mangfold inkluderer alt du ikke ser, for eksempel motivasjon, skam, verdier.

- Jeg har i alle år forundret meg over at finansnæringen - som er så endringsdyktige og alltid leverer gode resultater når det gjelder lønnsomhet - ikke har klart å levere bedre resultater når det gjelder tradisjonelle mangfoldstema som likelønn og likestilling. Her har utviklingen stått ganske stille selv om vi har fått likelønn i min bedrift, det beviser at det er mulig

Personlig refleksjon

- Den akademiske tilnærmingen som et slikt studium krever var både uvant og krevende. Men underveis ble jeg bedre på å reflektere over eget arbeid, jeg ble bevisst på hvordan jeg kan tilpasse og endre en prosess for å få et bedre sluttresultat. Likevel var det vanskelig å ikke kunne presentere egne meninger da eksamensoppgaven skulle skrives. Alt som sies måtte ha eksterne kilder. Jeg tror mange kan lære av en slik faktabasert tilnærming - også tillitsvalgte.

- Legg til rette for inkludering

Tidlig i studieåret valgte Karolina å skrive sin eksamensoppgave om mangfold i finansnæringen.
– Det at jeg valgte tema for eksamensoppgaven allerede på begynnelsen av året, gjorde at jeg fikk testet ut teori og funn over lengre tid. Det ser jeg i ettertid var en styrke, jeg fikk en bedre modning og forståelse av omfanget av mitt tema. Kanskje endret jeg også tilnærming. Metakognisjon og selvregulert læring er to nøkkelord gjennom studiet.

Jeg er av natur en engasjert person; jeg begynte med en gang å se hvordan teori hang sammen med min rolle som hovedtillitsvalgt i Sparebank 1. Det er styrken i programmet: Teori og praksis støtter hverandre!

Karolinas eksamensoppgave konkluderte med at alle ansatte må kunne delta likestilt på jobben. Vi har alle egne forutsetninger, de er forskjellige. Mangfold i arbeidslivet kan ses i tre perspektiver: 1) verdiskapning og bærekraft, 2) inkludering og mangfold og 3) forebygging av utenforskap.

- Mangfold handler om å bryte ned etablerte systemer som ikke fremmer inkludering og transparens, forteller Karolina som ser at det er behov for langt mer kunnskap om mangfold i alle perspektiver blant ledere på alle nivå. Utenforskap kan være så mye; for eksempel synsreduksjon, rusproblemer og ulike personligheter.

Og mye mer!

Karolina likte bildet om isfjellet: Det synlige mangfoldet illustreres som 1/10 av isfjellet, 9/10 er det usynlige mangfoldet som er skjult under vannoverflaten. Kun en liten del av individets egenskaper er synlige, mens de virkelige driverne er skjulte.
- Det må skapes langt større bevissthet om bredden i tema. Det må opplyses om hvilke områder som inngår i mangfold. Jeg mener dessuten at Finansforbundet og YS har en fantastisk mulighet til å styrke denne kompetansen hos sine tillitsvalgte ved å være tydeligere på både mål og viktigheten av strategiplaner. Tema er relevant for alle forbundene, og det vil kunne bidra til å styrke konkurranseevnen til de bedriftene vi representerer. Ikke minst: Det vil kunne styrke tillitsvalgtes rolle og innflytelse.

Prioritering gir resultater

- Skal du oppnå noe, må du prioritere! Det gjelder selvsagt også innen likelønn og likestilling, det gjelder for alle aspekter av mangfold. I vår næring er det flere fagforeninger. Noen krever mastergrad for å være medlem. Finansforbundet er forbundet for alle, uansett bakgrunn og utdanning. Jobber du i finans kan du være medlem hos oss, sier Karolina som mener dette gjør at Finansforbundet er fagforeningen som kan tenke bredere, få med flere perspektiver, inn i rollen som tillitsvalgte.

- Vi som representerer Finansforbundet kan bidra til å utforme politikken innen mangfold. Vi kan hjelpe bedriftene til å ta de riktige grepene slik at næringen får de resultatene de trenger! Mitt mål er at flere tillitsutvalg forstår hvorfor og hvordan de lager mål og strategi for dette i egen bedrift.

“Diversity matters”
I 2015 presenterte McKinsey rapporten «Diversity Matters». Den viser at god kjønnsfordeling gir 15 prosent høyere sannsynlighet for arbeidsprestasjoner over gjennomsnittet. En god etnisk fordeling blant de ansatte gir 35 prosent større sannsynlighet for arbeidsprestasjoner over gjennomsnittet. Karolina fant også teori som viser at de bedrifter der organisasjonskulturen endres og tilpasses de som jobber der i stedet for omvendt, får ansatte som bidrar til større verdiskapning og blir mer ettertraktet - både for sin kompetanse og erfaring. – Så det henger sammen. Mangfold vil forsterke bedriftens resultater.

Mer «ro og selvsikkerhet»

Karolina forteller at studiet har gitt henne ny motivasjon til å fortsette som hovedtillitsvalgt. - Den kompetansen jeg har fått gjennom studiet har gitt meg nye innfallsvinkler, mer «ro og selvsikkerhet» i rollen. Jeg har lært mer om den norske modellen og hvilken betydning den har hatt for det trygge samfunnet vi har. Vi må som tillitsvalgte fortsette å jobbe for at det fortsetter slik også i fremtiden.

Mitt råd til andre tillitsvalgte som vurderer å ta Topptillitsvalgtprogrammet:

- Ha litt trua på deg selv! Jeg var skeptisk på egne vegne fordi jeg følte jeg manglet kompetanse til et slikt studium. Jeg er fagarbeider og har aldri skrevet akademiske oppgaver. Det føltes nesten uoverkommelig. Det som trigget meg, var spørsmålet: Hva kan jeg som tillitsvalgt gjøre for å bidra til at situasjonen blir bedre der jeg jobber forteller Marianne Frantzen, foretakstillitsvalgt ved Sykehuset Innlandet.

Marianne forteller at hun underveis i studiet opplevde at hun fikk et veldig godt nettverk med de andre studentene selv om mange hadde veldig forskjellig bakgrunn. Hun og de andre deltakerne fra Delta dannet sin egen lille «nettverksgruppe» som kommenterte og så gjennom hverandres tekster. – Ofte kan det å sparre i mindre grupper være veldig effektivt. Men de fysiske samlingene var viktige; her kom vi tett på hverandre. Ikke noe tvil, dette var ekstremt lærerikt. Jeg har lært mye om meg selv, om egen arbeidsplass og andres arbeidsplass, og utvekslet mye erfaring på tvers. Vi har alle mer til felles enn det vi tror.

Kommunikasjon er avgjørende for å nå målet

Sykehuset Innlandet er en kompleks organisasjon; de har en utfordrende struktur, sliter med rekruttering, dårlig økonomi, stor bygningsmasse på mange lokasjoner med etterslep på vedlikehold. Gitt disse utfordringene så ledelsen i helseforetaket for mange år siden at de hadde behov for ett felles målbilde, et klart og tydelig mål som handlet både om samorganisering og samlokalisering for å sikre kvaliteten på pasientbehandlingen.

Målet er «å samle det vi må og desentralisere det vi kan». - Med drift på seks sykehus, økende antall eldre og færre yrkesaktive i opptaksområdet, kjenner alle ansatte på utfordringer som også krever politiske løsninger. Marianne valgte å skrive sin eksamensoppgave om hvordan helseforetaket kommuniserte og informerte om dette målet til sine omtrent 9,500 ansatte. Hun var særlig opptatt av kommunikasjon fra ledelsen, via mellomlederne og nedover i organisasjonen. Hvordan fikk mellomlederne informasjon fra sine ledere, fikk de informasjon og hvordan videreformidlet de dette? I tillegg så Marianne på hvordan tillitsvalgte kunne bidra til at budskapet kom frem til de ansatte.

Siden Marianne har unik tilgang til informasjon - og er i en særstilling som tillitsvalgt - undersøkte hun også hvordan både medlemmer og ansatte i foretaket fikk informasjon fra sin leder, og om de hadde tiltro til at de fikk riktig informasjon. Både kvantitative og kvalitative undersøkelser ble gjennomført.

Ledelse er kommunikasjon

- Jeg jobbet ut fra en hypotese om at kommunikasjonen om sykehusets mål var dårlig fordi jeg erfarte fra medlemmene at de visste overraskende lite. Selv har jeg hele tiden fått mye informasjon fra foretaket som er laget med tanke på å informere de ansatte. Lederne får også samme informasjon som den jeg får. Jeg visste at en del enheter i noen divisjoner ikke informerte i særlig stor grad, noen endret til og med informasjonen og plukket det de likte og mente var viktigst. Det kunne se ut som om noen mellomledere mente de kunne bruke informasjonen som de ville. Noen sa også at det er for liten tid til å informere.

Mariannes hovedkonklusjon etter å ha gjennomført to spørreundersøkelser er at for å lykkes med å få ansatte til å forstå mål må mellomlederne ha inngående kjennskap til endringsledelse og vite hvordan de som leder på best mulig måte kommuniserer med sine ansatte. - Som tillitsvalgt på overordnet nivå har jeg kjennskap til hvordan kommunikasjon og informasjon fungerer ute i organisasjonen. Denne kunnskapen kan jeg dele i både formelle og uformelle fora i foretaket. Der mellomlederes evner og kunnskap om kommunikasjon er fraværende må foretaksledelsen tilby opplæring. Jeg mener også at vi som tillitsvalgte i mye større grad kan påvirke arbeidsgiver i å gjøre gode valg gjennom uformelle samtaler.

Delt funnene med ledelsen

Siden Mariannes funn avdekket systematisk mangel på kompetanse om endringskommunikasjon på flere ledernivå har hun presentert funnene til ledelsen og også delt dem med flere ledergrupper. Samtidig som studiet pågikk arbeidet Sykehuset Innlandet med et opplæringsprogram for ledere. Marianne satt i referansegruppen og fikk påvirket slik at opplæring av mellomlederes evner og kunnskap om kommunikasjon kom inn i programmet.

– Motivasjon er viktig. Jo mer vi mennesker har kunnskap om det vi er en del av, desto enklere blir det å løfte blikket og bli med på en endring som kanskje er krevende i øyeblikket, men som gagner helheten. De fleste organisasjoner er i stadig endring, da er de avhengige av at ledelsen på en god måte kommuniserer behovet for endring til sine medarbeidere.

Teori og praksis

- Jeg har lang erfaring fra hva jeg mener virker. Men det var fint å få bekreftet at mine erfaringer sammenfaller med teorien! Vi er nok ganske typiske ved Sykehuset Innlandet, vi gjør typiske feil. Samtidig var funnene ikke helt i samsvar med mine forventninger: Det var ikke store variasjoner i ansattes opplevelse av informasjon fra mellomlederne. Jeg hadde trodd at leder ikke ville bli opplevd som særlig tilgjengelig, og at det ville påvirke om - og hvordan - de ansatte fikk den informasjonen de ønsket. Jeg trodde også at informasjonen til de ansatte ville variere og være bedre i noen divisjoner enn andre. Jeg trodde også at det ikke var så personavhengig, men det er det. Gjennom uformelle samtaler har jeg også funnet ut at de ansatte ikke spør sine ledere om informasjon om mål eller ny sykehusstruktur, de har fokus på det daglige og er litt avventende i forhold til en avgjørelse som skal tas av helseministeren.

- Gjennom å se og lytte til ledere og ansatte, både som medarbeider, kollega og tillitsvalgt, har jeg over flere år erfart at det kan være et gap mellom hva ledelsen generelt mener de har informert om, og hva de ansatte opplever de er blitt informert om. En konsekvens kan bli at det blir vanskeligere for ledere på øvre nivåer å implementere tiltak som er vedtatt – som for eksempel mål i strategidokumenter.

- Teori og praksis henger sammen. Topptillitsvalgtprogrammet har lært meg det. Sykehuset Innlandet har en vei å gå, men vi er i gang - og jeg er optimistisk for framtida. Og hvis kompetansen om endringsledelse og kommunikasjon blant mellomlederne styrkes tror jeg veien blir mindre humpete.

Mitt råd til andre tillitsvalgte som vurderer å ta Topptillitsvalgtprogrammet:

- Ingen skal behøve å finne opp kruttet på nytt! Jeg vil anbefale andre tillitsvalgte å ta dette programmet fordi det gir et stort og godt nettverk med folk som har erfaringer med det du selv jobber med. Du skal ikke tro at du står alene med unike problemer i din bedrift. Flere av mine medstudenter hadde erfaring med akkurat de samme tingene som jeg har. Det kunne være særavtale i bedriften, arbeidstidsavtale eller reisetidsavtaler, det var alltid andre som ville dele sine erfaringer og diskutere, både innhold og form.

Selv ble Oddbjørn oppfordret av sitt forbund Negotia til å melde seg på Topptillitsvalgtprogrammet. Han mener det var et privilegium å få lov å delta. - Vi var et pilotprosjekt, det første kullet. Nå er vår oppgave å hjelpe neste kull på veien, dele erfaringer, gi råd og fortelle hva de som er aktuelle kan få av kunnskap og nettverk hvis de deltar. Oddbjørn mener det er viktig at det er mange nok som blir med. - Vi var 18 stykker og det var en fin størrelse på gruppen.

Frustrerende og lærerikt

– Jeg tror aldri jeg hadde kommet på at jeg selv skulle delta på noe slikt. Jeg har en teknisk bakgrunn, og dette er det første akademiske programmet jeg har deltatt på i Negotia regi. Det var både frustrerende og lærerikt! Det å først skulle beskrive hva jeg skulle skrive en oppgave om, for deretter å skulle skrive oppgaven, var en helt ny arbeidsmåte for mitt vedkommende. Det var flere ganger jeg måtte utfordre professorene om «hva er planen egentlig»? Jeg slet med å forstå hva vi skulle gjøre. Jeg tror at det å ha godt voksne folk på skolebenken - som ikke nødvendigvis alle har en akademisk bakgrunn - også var nytt og lærerikt for de som underviste. Kanskje de også syntes det var frustrerende og lærerikt?

Gjennom prosessen med å skrive eksamensoppgaven opplevde Oddbjørn flere ganger at tema ble for stort. Han måtte snevre inn og prioritere. Så skrev han videre, og det samme skjedde igjen. – Et godt råd til andre tror jeg er å ha klare tanker om hva du skal skrive om før du begynner å skrive. Gaper du over for mye, ender du opp som meg med å måtte justere flere ganger underveis.

Fra Rolls Royce til Kongsberg Maritime

Oddbjørns eksamensoppgave handler om et stort samarbeids- og påvirkningsprosjekt. Rolls-Royce PLC måtte selge Rolls-Royce Marine fordi Rolls-Royce Aerospace trengte frisk kapital. Det unike i dette prosjektet var det tette og forpliktende samarbeidet som ble til mellom de seks fagforbundene: Negotia, Tekna, Nito, Lederne, Fellesforbundet og FLT.

I eksamensoppgaven beskrives hvordan de tillitsvalgte jobbet sammen for å definere felles mål, utarbeidet en budskapsplattform, ble enige om hvilke målgrupper de skulle prioritere og påvirke, og fordelte oppgavene seg imellom. – Og ikke minst, vi var lojale til hva vi besluttet og overfor hverandre!

- Vi mente vi var nødt til å gå direkte til de som kunne hjelpe oss med å nå vårt mål. Vi ønsket å påvirke salget av vår arbeidsplass. Vi mente alle at det var viktig å få stor pressedekning som i seg selv ville legge press på Rolls-Royce PLC til å finne en god og langsiktig eier. Som tillitsvalgte var vi ikke ensidig opptatt av maksimal uttelling på pris. Vi kjente Rolls-Royce PLC som et selskap som er svært opptatt av sitt gode navn og rykte, og de snakker ofte om sitt samfunnsansvar i ulike kanaler.

Regjering og Storting

Alle de seks forbundene ble enige om å involvere fagforeningene sentralt for å dra nytte av deres kontakter inn mot regjering og Storting. – Vi fikk i stand møter med viktige personer på kort tid. Det var bred enighet fra samtlige forbundsledere og deres apparat at de skulle støtte oss på tvers av fagforeninger og politisk ståsted. Det var også bred enighet om at det var «saken» som måtte stå i sentrum, det var velvilje i alle ledd til å gi og ta.

Oddbjørn forteller at alle de tillitsvalgte mente forholdene i bedriften lå til rette for en norsk eier som ønsket å drive hele virksomheten videre - fortrinnsvis på de lokasjonene som bedriften allerede hadde.

Hovedbudskapet til regjering og Storting var:

• Vi ber om at regjeringen engasjerer seg i å finne en norsk løsning.
• Næringsministeren må gå ut og uttrykke et klart ønske om en langsiktig løsning for Rolls-Royce Marine, som ivaretar verdiskapningen som skjer i Norge, den maritime klyngen og de norske arbeidsplassene.
• Det må etableres tydelige forskningsprogrammer med større og klarere rammer, som det er mulig å søke på og som kan danne grunnlag for å satse langsiktig på for eksempel havrom.
  
  

Utenfor komfortsonen

Påvirkningsarbeidet førte til mye presse og oppmerksomhet i media. De tillitsvalgte var nødt til å svare konkret og raskt på spørsmål, samtidig som de satte press på politikerne. - Etter hvert ble det litt enklere å delta på pressemøter, det var ikke like skummelt lenger. Vi følte oss tryggere og tryggere i det vi holdt på med, forteller Oddbjørn. - Vi var også flere runder på Stortinget for å møte politikere og regjering. Vi hadde flere møter med Næringsministeren i tillegg til opposisjonen. Og vi hadde møter med Mørebenken på Stortinget som da bestod av ni faste representanter fra Møre og Romsdal.

Fredag 6. juli 2018 gikk det ut en pressemelding fra Kongsberg Gruppen ASA: Kongsberg Gruppen ASA har i dag inngått avtale med Rolls-Royce PLC om kjøp av Rolls-Royce Commercial Marine, en verdensledende teknologivirksomhet innenfor maritime operasjoner. Kjøpet vil styrke Kongsberg Gruppens konkurransekraft i en global maritim industri. Kongsberg Gruppen og Rolls-Royce Commercial Marine har i stor grad komplementære produkter, løsninger og kompetanse, og kjøpet er i tråd med Kongsberg Gruppens ambisjon om å vokse som en verdensledende teknologileverandør.

Mitt råd til andre tillitsvalgte som vurderer å ta Topptillitsvalgtprogrammet:

- Pensum i dette studiet er bredt. Det er derfor smart å bestemme seg for tema for egen eksamensoppgave så tidlig som mulig slik at du kan spisse bruken av teori inn mot ditt tema. Selv valgte jeg «psykologisk trygghet» som tema allerede etter første samling i september, forteller Lillian Egelandsaa som er hovedtillitsvalgt for Parat ved Universitet i Agder. - Professor Kjetil Vedøy ved Høyskolen Kristiania var veldig på tilbudssiden og hjalp meg med å spisse problemstillingen.

Lillian forteller at studiet tok mye tid. - All fritid og helger gikk med på slutten av semesteret til å skrive oppgaven. Det er viktig at de som er så heldige å få dette tilbudet forstår hvor mye tid det tar og at de er villige til å bruke tiden. Det du får igjen i ettertid etter å ha gått i dybden på et tema du selv har valgt tar du med deg videre. «Kunnskap gjør noe godt med folk – og er en lett bør å bære.» Og så er det også en viktig kunnskap å lære og lære – dvs. å ta til seg ny kunnskap. Personlig er dette det beste kurset jeg noen gang har deltatt på i Parats regi.

Tør du si hva du mener? Er du taus?

- De arbeidsplassene som har lavest sykefravær og lavest turnover er ofte de som har en kultur hvor de ansatte føler seg trygge nok til å rekke opp hånden å si hva de mener, forteller Lillian Egelandsaa som er hovedtillitsvalgt for Parat ved Universitet i Agder. Hun skrev sin eksamensoppgave i Topptillitsvalgtprogrammet om psykologisk trygghet.

Lillian sendte ut spørreskjema til 75 tillitsvalgte, 54 svarte. Hun ville teste både anerkjente spørsmål om tema, men også egendefinerte spørsmål. - Jeg konkluderte med at de fleste tillitsvalgte blant de jeg spurte er trygge i rollen. De har opparbeidet seg god erfaring. De opplever stor grad av psykologisk trygghet i møte med ledelsen. Men jeg så også at graden av psykologisk trygghet varierte; forhold som hvilken jobb den tillitsvalgte hadde i tillegg til rollen som tillitsvalgt og hvilken relevant kompetanse og erfaring de hadde generelt påvirket opplevd nivå av psykologisk trygghet.

Googles undersøkelse

Google gjennomførte over to år en stor undersøkelse av sine 180 team med totalt 37,000 ansatte.
– Kort oppsummert konkluderte de med at de mest effektive teamene var preget av en sterk grad av psykologisk trygghet. Helt i tråd med mine funn, forteller Lillian.

Teori viser at det er frykten for å mislykkes som ofte gjør at vi holder tilbake og ikke bidrar med alle våre tanker og idéer. - Det er et lederansvar å sikre at den nødvendige tryggheten er til stede, slik at frykten for å mislykkes ikke klarer å feste seg, forteller Lillian.

Psykologisk trygghet er ikke målet

For Lillian er det viktig å påpeke at psykologisk trygghet ikke er et mål i seg selv. – Det er et verktøy for å nå virksomhetens visjon og mål. Det handler slett ikke om at vi skal ha det komfortabelt på jobb - med senkede krav - og at alle alltid er snille med hverandre. Hvis deltagerne i teamet har psykologisk trygghet vil det gi styrke til å ta åpne, ærlige diskusjoner og få til et godt samarbeid som igjen bidrar til å nå felles mål.

Annerkjennelse gir mer psykologisk trygg

Tre av fire som svarte på Lillians spørsmål hadde høyere utdanning. De hadde også mange års erfaring i rollen som tillitsvalgte. – Det er naturlig å anta at «mine» respondenter ikke er typiske for alle tillitsvalgte i Norge, eller gjennomsnittet av medarbeidere, mener Lillian som konkluderte med at utdanning og erfaring også kan gi økt psykologisk trygghet. - Det kan igjen blir selvforsterkende fordi ledelsen i større grad respekterer og lytter til disse tillitsvalgte, de får annerkjennelse for sin kompetanse og bidrag. Annen teori jeg har lest bekrefter at høy utdanning og mye kompetanse kan øke graden av psykologisk trygghet, men det er ikke nok alene. Annerkjennelse var viktigere enn høyere utdanning. Og psykologisk trygghet er et lederansvar.

Åpen kultur

Lillian fant mye teori som sier det er viktig å skape en åpen samhandlingskultur hvor alle på teamet er med og bidrar til målet samtidig som det er lov å prøve og feile. Det understrekes at dette oppnås gjennom å ta seg tid til å lytte til deltakerne, ved å la alle på teamet få snakke og være åpen for nye ideer og kritiske røster. – Enkle grep som å legge til rette for en god struktur på teammøtene. Det kan være å sende ut saksliste før møter, ha full åpenhet om prosesser og saksdokumenter, og gjøre referater tilgjengelige. Det vil også hjelpe på samarbeidet å regulere taletid, ha klare frister for saker som kan tas opp og sette av tid til spørsmål i møtene. Samlet vil slike tiltak være med og styrke den norske modellen og samtidig lage rammer for bedre psykologisk trygghet for de tillitsvalgte og ledelsen.

Lillian trekker også frem at den norske arbeidslivsmodellen forutsetter høy grad av tillit og kompetente medarbeidere som tar ansvar og leverer uten at lederne alltid er til stede. Det gjelder også de tillitsvalgte.

Alle andre fagressurser er ikke helt på plass enda, men noen av de du kan glede deg til å møte er:

• Borghild Brekke Hauglid - Høyskolelektor
• Elin Ørjasæter – Dosent
• Birthe Kåfjord Lange – Førsteamanuensis
• Joar Espen Meidell Klette – Høyskolelektor
• Olav Johansen - Førstelektor
• Ketil Raknes – Høyskolelektor/instituttleder
• Morten Myhre – Ansvarlig nettstudier

Nedenfor finner du en liste over anbefalt litteratur. Noe av litteraturen vil det bli forelest over i samlingene. Men, siden dette faget er knyttet opp mot din spesielle praktiske arbeidshverdag, vil også mye av litteraturen tilpasses deg. Det er viktig at den passer til din faglige bakgrunn og til dine jobbutfordringer. Du vil få veiledning og tips om litteratur som kan være aktuell for akkurat deg, din oppgave og dine utfordringer.

Fordypningstema. Selvvalgt pensum:

Ca. 600 sider fagrelatert til fordypningstema/praksisrapport i praksisperioden.

Fellestema (ca 600 sider)

Arbeidstilsynet. [2007]. «Arbeidsmiljøloven for alle.»

Brask, Ole David. 2006. «Selvregulert læring i praksis-fellesskap.» Tidsskrift for norsk psykologforening, 43(1): 3-11. [Tilgjengelig via nettsiden til Tidsskrift for norsk psykologforening: http://www.psykologtidsskriftet.no/index.php?seks_id=239748&a=2 ]

Filstad, Cathrine. 2016. Organisasjonslæring: Fra kunnskap til kompetanse. Bergen: Fagbokforl. ISBN: 9788245019926. 281 sider. Pris: ca 469,-

Lai, Linda. 2011. «Kompetansemobilisering og egen-motivasjon.» Magma, (3): 49-55. 6 sider. [Tilgjengelig via nettsiden til Magma: https://www.magma.no/kompetansemobilisering-og-egenmotivasjon ]

Levin, Morten. 2012. «Den norske arbeidslivsmodellen.» Magma, (4): 20-23. 4 sider. [Tilgjengelig via nettsiden til Magma: https://www.magma.no/den-norske-arbeidslivsmodellen ]

Lai, Linda. 2013. «Hva er kompetanse? Kompetanse som begrep og fenomen». I Strategisk kompetansestyring, 45-66. 2. utg. Bergen: Fagbokforl. ISBN: 9788245014471. 20 s.

Bjørndal, Cato R.P. 2016. Kap 9 - Perspektivutforskning.pdf 17 s.

Bråten, 2002, Selvregulert læring i et sosialt-kognitivt perspektiv.pdf

Stray, Janicke H. _ Wittek, Line. 2014_Barndmo kap 11_Metakognisjon og selvregulert læring (1).pdf

Stray, Janicke H. _ Wittek, Line_2014_Brandmo kap 10_Kognitive og sosialkognitive tilnærminger til læring.pdf 17 s.

Bråten, 2002, Selvregulert læring i et sosialt-kognitivt perspektiv.pdf 26. s. 

Wadel Cato. 2002. Den mellommenneskelige forankring av læring. Praksisfelleskap og læringsforhold. Norsk Pedagogisk tidsskrift. 05_2002. Vol 86. .pdf 7 s.

Wenger, E. _ Snyder, W. 2000_Communities of Practice_The Organizational Frontier.pdf 8 s

900 sider.