Tenk struktur før du setter nye tiltak ut i livet

Man ser på tavle med ark fulle av oppgaver.
 Hvis organisasjonen skaper nye arbeidsoppgaver for seg selv og sine medarbeidere, skapes samtidig nye behov for struktur, skriver Imerlin Drake.Foto: Pixabay

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Bedre ledelse 

Det skjer så mange forbedringstiltak at det krever nesten kontinuerlig overtid.  Mellomleder i stort norsk konsern (Drake, 2014) 

Jeg har i en studie utforsket synspunkter på god og dårlig ledelse blant nøkkelpersoner i et stort konsern.  Strukturledelse var temaet som fikk mest oppmerksomhet og opptok alle personene jeg intervjuet. Det omfatter oppfatninger om strukturelle rammebetingelser og forhold som beslutningstaking, ansvar og myndighet, planlegging og styring, tids- og arbeidspress, delegering og endringshåndtering.   

Dette er gode gammeldagse temaer innenfor management-faget som kanskje ikke er veldig ‘sexy’ eller spennende. Temaene er likevel mer aktuelle enn noensinne. Spørsmål om struktur har reell påvirkning på arbeidsdagen til folk flest i et moderne arbeidsliv som går på høygir. Bare se på utviklingsiver, endringstakt, digitalisering og omstillingsprosesser.  

Sentralt i alle organisasjoner 

Strukturbegrepet omfatter to av de mest sentrale aspektene ved alle organisasjoner; 

  1. Hvordan arbeidsoppgaver skal fordeles mellom medarbeidere 
  2. Hvordan arbeidsinnsatsen skal integreres inn i felles produkter, tjenester og/eller prosesser.    

Rent praktisk fordeler vi arbeid ved å skape en rekke spesialiserte roller, funksjoner og enheter. Deretter koordineres og samordnes arbeidet ved hjelp av ulike integreringsmetoder. Samordning kan skje vertikalt gjennom myndighet, regler og retningslinjer, planleggings- og kontrollsystemer. Samordning skjer også horisontalt gjennom møter, prosjektgrupper, matriseansvar og nettverksorganisering. 

Dette høres jo fint og flott ut i en ideell verden. Men, struktur er komplisert, og har så stor sprengkraft at den kan strupe oksygentilførselen i en organisasjon. Hvis organisasjonen skaper nye arbeidsoppgaver for seg selv og sine medarbeidere, skapes samtidig nye behov for struktur. Noen får mer arbeid som et resultat av at det skjer nye ting. Det krever koordinering på tvers av funksjoner, roller, avdelinger og teknologier. 

Endringer får konsekvenser 

Alle endringer som skjer i et av leddene i produksjonskjeden, vil få konsekvenser for de som er forbundet med dette arbeidet gjennom ulike strukturer og systemer. Resultatet kan bli uoversiktlige arbeidsmengder på både avdelings- og individnivå, altfor mange nye oppgaver som ikke kan leveres videre i tilstrekkelig god kvalitet, manglende eskalering og tilpasning av støttesystemer og teknologier, og faren for å brenne ut medarbeiderne uten at man er klar over hva som er på gang.    

En leder av en markedsavdeling i konsernet jeg studerte, sa det slik;  

(…) vi skal innom alt, det skaper et enormt press på vår avdeling.  

Denne lederen opplevde så stort arbeidspress at han var urolig for helsen til medarbeiderne sine; 

Jeg trenger flere medarbeidere - er redd for å brenne ut hele gjengen.   

Om seg selv, sa han;  

Selv jobber jeg enormt mye overtid. Håper at det vil gå over.   

Sitatet ble bekreftet av en av hans underordnede ledere i markedsavdelingen:  

Jobber vanvittig mye - så han i går - han så ikke bra ut, grå i ansiktet, jobber sikkert 14 timers dager... ! 

Det grenseløse arbeidsliv 

Forsker Anders Raastrup Kristensenet beskriver i boken «Det grænseløse arbejdsliv» et moderne arbeidsliv der det alltid vil være flere arbeidsoppgaver enn det er tid til. Det skjer fordi organisasjonen alltid ønsker å få mest ut av de tilgjengelige ressurser for å møte kravene som stilles til virksomheten.  

Kristensen illustrerer med et eksempel: Arbeidsoppgavene er som en ball som ikke passer ned i arbeidstidskassen. Den kan kanskje presses ned i kassen, men så snart man tror at man har (fått) den ned i kassen, så presser den lokket opp.   

I prinsippet er det nærmest ingen grenser for det potensielle arbeidet som kan gjøres i en kunnskapsbedrift.  Det er aldri ‘utsolgt’ eller ‘slutt for dagen’ når døren stenger.  I hodet kan man fortsatt tenke på jobben, planlegge hva som bør gjøres dagen etter, eller sende en epost mens man sitter i sengen og burde være på vei inn i drømmeland.   

Når tiden ikke strekker til 

I kunnskapsorganisasjoner er det ikke lett å bestemme hva som er god nok kvalitet og hva det faktisk koster medarbeidere å prestere og levere på de nivåene de gjør, eller hvordan de kan håndtere tids- og arbeidspresset som oppstår når gapet mellom krav og ressurser blir for stort.   

Som en fortvilet ung kvinne med alt for mange gjøremål og oppgaver som kom seilende inn i innbokens påpekte; Det blir for mye (å gjøre), men det kan heller ikke vente. 

Ja, hva skal man som medarbeider gjøre hvis tiden ikke strekker til? Man kan enten jobbe mer enn arbeidstiden tilsier, eller man kan prøve å jobbe mer intenst innenfor denne rammen, eller begge deler. Uansett kan det å styre arbeidsmengde på individnivå, fremstå som et umulig prosjekt. 

Hvis arbeidsoppgaver kommer veltende og trykker på, lik en diger ball som ikke lar seg trykke ned i en boks, kan resultatet være en desperat følelse av å måtte få gjort mer. Da er det sannsynligvis ikke rom for å være sosial og behjelpelig overfor kollegaer og dermed ‘gjøre’ god kultur uansett hvor mye det er verdsatt fra øverste hold. 

Så derfor kjære ledere – dere må tenke struktur når dere iverksetter strategi.  Flotte ideer har ikke livets rett før det er kapasitet til å realisere dem i praksis. Det må gjøres analyser av hvor mye (mer) arbeid som kommer av å gjøre nye valg og beslutninger, og hvilke strukturer som påvirkes i hele det organisatoriske systemet, før ideer iverksettes. Først da vil man ha forutsetninger for å vurdere hva som egentlig kreves for å iverksette nye endringer og dermed om det er liv laga innenfor rammen av et sunt og bærekraftig arbeidsmiljø.   

Referanser: 

  • Bolman Lee G. & Terrence E. Deal (2010). Nytt Perspektiv på Organisasjon og Ledelse.  Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler.  4 utgave. Gyldendal Akademisk, Oslo.   
  • Drake, Irmelin (2014). Mylder av stemmer eller flerstemt kor? En studie av subjektive oppfatninger om ledelse og ledelsesomgivelsene blant stakeholdere innad i et konsern. PhD avhandling, Norges Handelshøyskole, NO 2014/9.  
  • Kristensen, Anders Raastrup (2011). Det grænseløse arbejdsliv. At lede de selvledende medarbejdere. Gyldendal Business, Danmark. 

Tekst: Førsteamanuensis Irmelin Drake, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania. 

Vi vil gjerne høre fra deg! 

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. 

nederst

  • Kan ledere styre organisasjoner til suksess?

    Skal vi lede mennesker mot noe vi ønsker å få til, må verktøykassa inneholde mer enn mål og styringsgrep.
    Les mer
  • Skal tillit få gode vilkår, må vi redusere kontroll og styring

    Det kan være at ledere må byttes ut for at en tillitsreform skal bli noe av.
    Les mer

n2

  • Ledere kan dempe omstillingssmerte

    Ledere kan gjøre mye for å dempe smerten ved omstilling gjennom å engasjere og involvere medarbeiderne bredt når det omstilles.
    Les mer
  • Å lede er vanskelig. Å styre endringer er enda vanskeligere. Det viser politireformen.

    Det er en krevende øvelse å styre endringer ovenfra og ned. Slike prosesser leverer ofte ikke som forventet, skriver professorene Cathrine Filstad og Tom Karp. De gir råd om bedre styring og ledelse av politiet.
    Les mer
  • Førsteamanuensis

    Institutt for ledelse og organisasjon