Strategi kan ikke ene og alene være en toppstyrt øvelse

To voksne skriver på tavle
Toppledergrupper reiser på konferansehotell og kommer tilbake med visjoner, formål, mål, verdier og noen punker de kaller strategi, skriver Tom Karp.Foto: Kaleidico fra Unsplash

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Strategi og ledelse

Ikke noe er så mytebefengt som strategi innen ledelsesfaget. Ordets opphav går tilbake til de gamle grekerne som hadde ti valgte representanter som var bystatens fornemste militære ledere, de var strateger. Det å være en strateg var et fornemt og høyt hengende verv som krevde store lederegenskaper i det gamle Hellas. 

Ordet strategkommer således fra begrepene stratos som tar for seg hvordan hæravdelinger grupperer seg i terrenget, og agein som betyr å lede. 

Rette grep til rett tid 

Klassikere som Sun Tzu, Machiavelli og von Clausewitz har alle ment noe om strategi, om hvordan utnytte et slag til å vinne en krig.

Ledere elsker strategi og mange har forestillinger – inspirert av generaler og statsmenn som har vunnet slag og kriger

Ikke minst er strategi særlig myteomspunnet, og jeg vil si hausset opp, fordi det inneholder antagelser om en usikker fremtid.

Ledere elsker strategi og mange har forestillinger – inspirert av generaler og statsmenn som har vunnet slag og kriger – om strategen som den ensomme, rasjonelle, analytiske, og iskalde lederen som ser og forstår det andre ikke ser og tar de rette grepene til rett tid. Strateger som tar dristige beslutninger under stor usikkerhet, avgjørende for fremtiden. 

Særlig har strategifaget fått gjennomslag i næringslivet, men offentlig sektor kommer halsene etter. Strategi preger undervisning på handelshøyskoler landet rundt, og mange har fått med seg Porters tanker om posisjonering, Mintzbergs fem P’er, men også alternativer fra systemteoretikere og prosessuelle skoler. 

Selvfølgeligheter og svulstig svada 

En forestilling som særlig har festet seg er at strategi er noe toppledelsen driver med og en tro på at strategi handler om dristige ambisjoner. Toppledergrupper reiser på konferansehotell og kommer tilbake med visjoner, formål, mål, verdier og noen punker de kaller strategi. 

Ofte er dette noe som sier alt og ingenting, selvfølgeligheter og svulstig svada. Det er mange som skal være ledende, foretrukket og best, som skal levere «verdi» (betyr stort sett at noen skal tjene penger) til sine partnere og kunder, og som er modige, dristige, nytenkende og samarbeidsorienterte.  

Strategien er vel viktig? 

Så har topplederne gjort sitt og fått styret med på det. De har lagt listen og det er opp til linjen å implementere (fint ord for mye frustrerende arbeid). Premisset er at strategien er besluttet, nå er det bare å brette opp ermene.  

Og det gjør man da. 

Divisjoner, seksjoner og avdelinger bruker verdifull tid og krefter på å lage sine detaljerte mål og handlingsplaner, i stort utvalg og ofte i konflikt med hverandre, uten at man ofrer hvorfor man gjør det man gjør noe særlig tankekraft. Det er jo strategi og da må det jo være viktig! 

Placeboeffekten 

Det er flere momenter å gripe fatt i her. Troen på at man som leder kan posisjonere seg ved å analysere seg frem til, og velge, sin fremtid er sterkt utfordret av en omskiftelig, kompleks og usikker samtid.

Strategi kan ha en placeboeffekt. Det kan virke positivt å tro man kan styre skuta dit man vil, men ofte ikke noe mer.

Til det er uforutsigbarheten for stor.

Jo da, strategi kan ha en placeboeffekt. Det kan virke positivt å tro man kan styre skuta dit man vil, men ofte ikke noe mer.

Radikal usikkerhet, fleksibilitet, konstant endring, plattform som forretningsmodell, utydelige bransjegrenser og utviskede landegrenser er noen kjennetegn på tiden vi lever i. 

Med nåtiden som utgangspunkt 

I den grad strategi skal gi et bidrag gitt slike rammebetingelser er det som en metode for å håndtere utfordringer i nåtid på. Man må som de gamle grekerne være strateg og forstå landskapet så godt som mulig.  

Det handler om å gjøre en reell diagnose av situasjonen man står i for så å finne ut hvilke viktige beslutninger man bør ta. Ikke minst krever det situasjonsforståelse og grundig analyse, evnen til å se sammenhenger og mønstre, så vel som evne til å ta beslutninger under usikkerhet, og ikke minst kunne velge bort. Det krever kunnskap og er ikke en funksjon av ambisjoner eller svulstige innpakninger fra ledere. 

Prøve og feile 

Det er ikke nødvendigvis noen valg som fremstår som riktigere enn andre, til det er usikkerheten for stor, og man må være villig til å prøve, feile og eksperimentere. Ikke i full skala, men med pilotprosjekter og mindre initiativ.  

Strategi blir derfor også til.  

Ikke alene som en toppstyrt øvelse, men ved at førstelinje og andre som sitter nærme utfordringene, brukerne og kundene har myndighet og ansvar til å også være strateger, og foreslå grep for virksomheten nedenfra-og-opp. 

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 21. oktober 2021. 

Tekst: Tom Karp, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet. 

Vi vil gjerne høre fra deg!  

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.

Les også nederst

  • Åtte tips om hvordan du får større gjennomslag for dine idéer

    Det er ikke nok å ha en knakende god idé. Du må også klare å presentere den for andre. Ann Ahlqvist gir deg åtte tips som kan hjelpe deg med å lykkes.
    Les mer
  • Å lede er vanskelig. Å styre endringer er enda vanskeligere. Det viser politireformen.

    Det er en krevende øvelse å styre endringer ovenfra og ned. Slike prosesser leverer ofte ikke som forventet, skriver professorene Cathrine Filstad og Tom Karp. De gir råd om bedre styring og ledelse av politiet.
    Les mer
  • Professor

    Institutt for ledelse og organisasjon