Slik kan du påvirke psykologiske kontrakter på jobben

Kolleger sitter i møte
 Dersom ikke den ansattes forventninger blir klarlagt og påvirket i begynnelsen av arbeidet, kan det lett oppstå frustrasjoner senere, skriver Ketil A. Vedøy.Foto: Jason Goodman fra Unsplash

KRISTIANIA VERKTØYKASSE: Psykologi på arbeidsplassen 

En psykologisk kontrakt handler om å avklare og bevisstgjøre gjensidige forventninger mellom leder og ansatt.  

Begrepet psykologisk kontrakt ble først introdusert av professor Chris Argyris og psykolog Harry Levinson tidlig på 1960-tallet som et forsøk på å beskrive hvilke gjensidige forventninger som gjelder mellom ledere og ansatte.  

De hentet eksempler på hvordan psykologiske kontrakter fungerer fra fabrikker der formennene skulle ha oppsyn med arbeiderne.  

Den psykologiske kontrakten bestod i at så lenge formennene lot arbeiderne være i fred, jobbet arbeiderne raskt og effektivt. Hvis formennene derimot begynte å blande seg i arbeidernes jobb, ble dette oppfattet som et brudd på "kontrakten", og arbeiderne reduserte raskt og effektivt sin arbeidsinnsats. 

Når psykologiske kontrakter brytes 

En psykologisk kontrakt defineres som "den ansattes eller en leders antakelser om det gjensidige bytteforholdet mellom seg selv og virksomheten" (Rousseau 1989).  

Forskning på den psykologiske kontrakten har spesielt fokusert på hva som skjer når individer opplever brudd på kontrakten. Brudd på den psykologiske kontrakten har svært ofte negativ innvirkning på ansattes opplevelse av lederen og de ansattes generelle holdning til jobben og virksomheten de jobber i. 

Derfor er kunnskap om psykologiske kontrakter viktig for ledere. Psykologiske kontrakter er alltid til stede, og som leder må du vite om dem og du bør også helst være den som utformer dem og har kontroll på innholdet i dem.

Forventninger om hva som skal skje på jobben 

Psykologisk har både ansatte og ledere personlige forventninger om hva som skal skje på jobben. Slike forventninger kan være både rasjonelle og/eller emosjonelle.  

For den enkelte fremstår kanskje ikke dette skillet helt klart, men i sum utgjør disse forventningene krav og forventninger til ledere og virksomheten som den ansatte er seg mer eller mindre bevisst. Man venter seg «noe» av jobben, men erkjenner ikke alltid hva dette "noe" er før kontrakten brytes.  

Forventningene og kravene er spesielt utydelige når man begynner i en ny jobb eller nettopp er blitt deltaker i en ny prosjektgruppe. Dersom ikke den ansattes forventninger blir klarlagt og påvirket i begynnelsen av arbeidet, kan det lett oppstå frustrasjoner senere. Disse bruddene på den psykologiske kontrakten kan igjen bygge seg opp til større konflikter mellom lederen og den ansatte.

Uskrevne spilleregler

Den uskrevne kontrakten handler om forventninger til organisasjonen, men også om uavklarte forventninger som teamet, ledere og organisasjonen har til den ansatte.

I norsk arbeidsliv skjer det ofte at viktige sider ved et godt arbeidsmiljø utelates fra skrevne eller formelle avtaler, fordi psykologiske og organisatoriske forutsetninger som f.eks. lojalitet, overholdelse av arbeidstiden, lønn for overtid eller "folkeskikk" ikke eksplisitt er diskutert og avklart før første arbeidsdag starter. 

Når jobben vel er i gang, kan skuffede arbeidstakere og ledere som forventer mer eller helt andre ting enn de faktisk kan få, lage store problemer for organisasjonen.  

Forskere har dokumentert at økt bevissthet om inngåelse av psykologiske kontrakter ved starten av en relasjon kan redusere potensialet for senere konflikter som ellers kan få store konsekvenser.

Sosialisering av nye medarbeidere 

Når arbeidstakere starter i en ny jobb eller i en ny gruppe, vil den ansatte, teamet eller gruppen tilpasser seg hverandre og etter hvert identifiserer seg med hverandre. Over tid skjer det en felles identifisering med arbeidsplassen der ansatte anerkjenner hverandre, beskytter hverandre og inngår lojalt i et fellesskap. De får en felles organisasjonsidentitet. De snakker om "oss" og "de andre". 

En virksomhets stabilitet og overlevelsesevne over tid vil være avhengig av dens evne til å sosialisere nye arbeidstakere inn i organisasjonen slik at de blir lojale medarbeidere og understøtter et "vi" og "de andre".  

Men denne sosialiseringsprosessen krever at den ansatte lærer sine nye kolleger og sin nye arbeidsplass å kjenne, samtidig som arbeidstakeren avlærer sine tidligere innstillinger og holdninger som er formet av tidligere arbeidsgivere. Enhver som kommer inn som nykommer på en arbeidsplass vil oppdage at det går en tid for man føler at man er «en på laget». "Utenfor-blikket" varer en stund. Noen kan til og med være «hun nye» i mange år og bruke lang tid for å komme inn i fellesskapet. 

For å kunne bli «en på laget» må den nyansatte kjenne organisasjonens mål, normer og verdier og gjennom praktisk handling vise at hun forstår hva som er akseptert og hva som ikke er akseptert atferd på det nye arbeidsstedet.  

Slik kan ledere påvirke psykologiske kontrakter 

Her er fem råd om hvordan du som leder kan sette premisser for psykologiske kontrakter: 

  1. Vær tidlig ute. Psykologiske kontrakter formes allerede under det første jobbintervjuet. Vær tydelig på hvilke krav, plikter og samspillsregler som forventes å følges fra alle ansatte i virksomheten. 
  2. Ledere er forbilder. Hva ledere gjør de aller første dagene og ukene er viktig for utformingen av den psykologiske kontrakten mellom leder og ansatt. Da er handling viktigere enn ord. Det du gjør som leder, vil bli lagt ekstra merke til og forme den ansattes forventningene i mange år fremover. 
  3. Nøkkelpersoner og kolleger i arbeidsmiljøet er svært viktige underutformingen av psykologiske kontrakter. Vær nøye med hvem som får påvirke den nyansatte i starten av et arbeidsforhold. Velg ambassadører blant de ansatte som etterlever de verdiene du ønsker skal inngå i den psykologiske kontrakten med den nyansatte. 
  4. Planlegg en ”innfrysingsfase” av den nyansatte der dagene er lange og arbeidsoppgavene intense, gjerne med reiser, prosjekter eller kursingDette vil hjelpe den ansatte å hurtig avlære holdninger og verdier fra psykologiske kontrakter fra tidligere arbeidsforhold. Gjennom intense dager og høye krav vil du som leder signalisere at denne virksomhetens verdier og holdninger krever noe fundamentalt annerledes, og at det vil være vanskelig å overføre tidligere erfaringer og forventninger direkte videre i dette arbeidsforholdet. 
  5. Som leder må du investere mye tid, støtte og innsats på den nyansatte i starten for å lage gode psykologiske kontrakter. Gjennom å opptre som forbilde, støtte og "guide" inn i den nye kulturen vil du kunne vise at du som leder forventer både høy innsats, lojalitet, hardt arbeid og hurtig læring, men også at den ansatte får tilstrekkelig støtte og ressurser til å mestre jobben. Den ansatte vil derfor være villig til å inngå en ”psykologisk kontrakt”, med deg når han eller hun opplever at dette er verdt innsatsen. 

    En ny psykologisk kontrakt er en uskreven avtale om at du gir tillit til den nyansatte gjennom å gi mye, støtte og veiledning og at du tar deg tid til å bygge opp en relasjon. På den andre siden har du gitt et tydelig signal om hva du forventer tilbake.
     

Fakta: Kontrakter på arbeidsplassen 

Her er noen kjennetegn som viser forskjeller på formelle arbeidskontrakter og uskrevne psykologiske kontrakter: 

  • Kjennetegn på arbeidskontrakter: Utformes skriftlig, tar for seg eksplisitte tema, er juridisk bindende i lang tid, forteller lite hva folk faktisk gjør på jobb, har begrenset innvirkning på faktisk utvist jobbatferd og representerer bare en liten del av den totale "jobbavtalen". 
  • Kjennetegn på psykologiske kontrakter: Ikke skriftlig, implisitte krav og forventninger, ikke juridisk bindende for noen, forteller oss om hva ansatte faktisk gjør på jobb, har stor innvirkning på ansattes reelle atferd og er "den virkelige avtalen" mellom leder og medarbeider. 

Tekst: Høyskolelektor Kjetil A. Vedøy, Instiutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania

Vi vil gjerne høre fra deg! 

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.

Les også nederst

  • Seks unge soldater snakker sammen

    Det tar tid å gi nyansatte en god start i jobben

    Marinejegerkommandoen bruker ett år på å ta imot nye medarbeidere. God onboarding får organisasjoner mye igjen for, fastslår førsteamanuensis Tone Danielsen.
    Les mer
  • Kan ledere styre organisasjoner til suksess?

    Skal vi lede mennesker mot noe vi ønsker å få til, må verktøykassa inneholde mer enn mål og styringsgrep.
    Les mer

Les også nederst 2

  • Ranvir Rai på scenen under foredrag

    Seks prinsipper for tjenestedesign

    Du kan øke sannsynligheten for å lykkes i å designe nye tjenester ved hjelp av seks grunnleggende prinsipper for tjenestedesign.
    Les mer
  • To menn og en kvinne arbeider med skisser, kalkulator og data rundt et bord i kontorlokale.

    Tillit basert på velvilje gir økt innovasjon

    Velviljebasert tillit bidrar til bedre samarbeid i nettverk og mer innovasjon, viser vår studie.
    Les mer
  • Høyskolelektor

    Institutt for ledelse og organisasjon