Denne ledertypen kan gjøre deg mindre selvstendig

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Ledelse  

Denne teksten ble først publisert på Dagens Næringsliv den 31. oktober 2026 under tittelen “I den døgnåpne servicebransjen”

Det slår meg hvor mange, særlig unge førstegangsledere, men også mellomledere som har vært med noen år, som tror at de skal være i det jeg kaller 24/7 servicebransjen.  

De er tilgjengelige døgnet rundt. Døren til kontoret (hvis de fortsatt har kontor) er alltid åpen. De svarer på alt de blir spurt om. De prøver å løse problemene medarbeidere kommer med. De vil gjerne hjelpe. De tilrettelegger og rydder unna. De ser folk, prøver å ivareta behovene deres og møte dem «der de er». De vil behandle alle individuelt og stille opp for dem. 

Og underliggende alt dette, uten at så mange ledere sier det høyt, ligger jakten på «likes». De vil så gjerne bli likt som ledere. Helst elsket av alle og enhver. Og få god skår på den neste kvasivitenskapelige medarbeiderundersøkelsen. 

De har svelget rått teorier om «tjenende ledelse». Det er en teori som legger stor vekt på at lederens oppgave er å legge til rette for at medarbeidere skal trives, blomstre og gjøre en god jobb.

De melder seg på en sprint, selv om de er med på et maraton.

Eller de har latt seg overbevise av generasjon Zs vellykkede innsalgsstrategi: at de er en helt unik generasjon som bringer helt spesiell kompetanse og særskilte behov inn i arbeidslivet, og derfor må passes på, ses og ytes service til. 

Det er imidlertid lite solid forskning som støtter opp under ideen om at effektiv ledelse først og fremst handler om å tilfredsstille medarbeidernes behov.

Snarere tvert imot. 

Skal man være tilgjengelig 24/7? 

Ved å melde seg på 24/7 servicebransjen gjør ledere seg selv en bjørnetjeneste.  

De får mindre selvstendige medarbeidere som venner seg til å komme til lederen med ethvert problem. De skaper klima for umyndiggjøring, så vel som ineffektive arbeidsplasser.

I tillegg sliter de seg selv ut som ledere.  

De får et konstant trøkk og klarer sjelden å koble helt av. Det er alltid noe som må håndteres, et problem som må løses, enda en medarbeider som bør ses og tas vare på, enda en epost å svare på.

De melder seg på en sprint, selv om de er med på en maraton. 

Ledere må sette grenser  

Ledere må levere resultater. Økonomiske, sosiale eller samfunnsmessige.

Få ledere i privat, men også i offentlig sektor beholder jobben lenge hvis de ikke leverer.

Ledelse handler derfor særlig om å få mennesker, systemer, strukturer og kulturer til å fungere sånn passe godt sammen slik at sannsynligheten for resultater øker.  

Det er liten grunn til å tro at 24/7 selvutslettende tilstedeværelse for medarbeidere øker sjansen for at det skjer. 

Ordet "nei" er i ferd med å forsvinne ut av det norske arbeidslivet.

Ledelse er dessuten grenseregulering: fysisk, sosiologisk og psykologisk.

Livet avhenger av beskyttende grenser, samtidig som vi må overskride dem, skrev biskopen og teologen Eivind Berggrav for mange år siden.

Det er lederes jobb å definere grenser. Tegne en strek i sanden: Hit, men ikke lenger.  

Glem popularitetskonkurransen. Ordet «nei» er i ferd med å forsvinne ut av det norske arbeidslivet. Det kan brukes. Tydelighet er bra.

Det er også mye å hente for mange ledere på å ha «voksensamtaler» med medarbeidere og andre ledere, avklare forventninger og stille krav.

Grenser skaper dessuten gode rammer for mestring og prestasjoner. 

Grenser er den eneste måten å melde seg ut av servicebransjen – og ta steget over i lederbransjen og en krevende organisatorisk hverdag. Der må det tas beslutninger. Forskjellige hensyn må veies opp mot hverandre.

Og det må tas høyde for at det er flere enn medarbeiderne som det skal brukes tid og krefter på, og at mange i et krevende arbeidsliv trenger grenser. 

Frigjørende for alle

Det er ofte frigjørende for ledere å innse at de kan kaste ut noen steiner fra en ofte litt for tung lederryggsekk. De kan la være å prøve å være noe uoppnåelig. De kan senke skuldrene. De kan ikke være der for alle, alltid. 

Det er også frigjørende for medarbeidere. Lederes grensesetting stimulerer dem til å være selvgående og selvstendige arbeidstagere som tar initiativ og løser problemer uten hele tiden å måtte spørre om lov. Være mer aktør og mindre offer.  

Sist, men ikke minst: Når flere tar ansvar, er det effektivt for organisasjoner. Det slår positivt ut på produktiviteten. 

Velkommen til voksenlivet!

Tekst: Tom Karp, professor ved institutt for ledelse og innovasjon. 

Vi vil gjerne høre fra deg! 

Send spørsmål og kommentarer til artikkelen på e-post til kunnskap@kristiania.no.