Vi må gjøre ledelse mer menneskelig

En mannlig og kvinnelig kollega jobber sammen
Hvordan kan systemisk tenkning hjelpe oss å møte, og ikke minst forstå, utfordringer i relasjoner på jobb? Foto: Andreea Avramescu fra Unsplash

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Ledelse

Når jeg underviser i ledelse, eller holder kurs for ledere, begynner jeg ofte første økt med å spørre om hvilke egenskaper og atferd som er viktig for god ledelse. Tavlen fylles med ord som respekt, humor, evnen til å se alle og det å være god til å kommunisere. Når jeg videre spør om de selv har alle de ulike evnene og egenskapene, er det sjelden noen som svarer ja.  

Forventningene til det å være leder i dag, overgår ofte det som er realistisk. Tendensen ser vi igjen i ledelseslitteraturen helt fra «the great man theory», hvor ledere ble sett på som helter, og frem til i dag, der ledere skal lære seg teknikker og verktøy for å kommunisere bedre.  

Samspill og kommunikasjon er mer sammensatt enn det teknikker og verktøy kan hjelpe oss med. Vi trenger teori som hjelper oss å beskrive og forklare det komplekse i menneskelige relasjoner. Innenfor både filosofi og antropologi finnes det mange teorier som beskriver menneskelig samspill i dybde, og som kan hjelpe oss mennesker og ledere, i vår daglige praksis. 

Alt henger sammen med alt 

Et eksempel på en slik teori er systemisk tenkning. Systemtenkning betyr at vi må se delene og helheten i sammenheng, forklarer professor George Bateson, som er en av grunnleggerne av systemteori og systemisk tenkning. Slik kan vi i større grad forstå at organisasjoner og individer er en del av sine omgivelser.  

De grunnleggende tankene ble hentet fra økologiske analyser innenfor biologifeltet på 1950- og 1960-tallet. Analysene viser at alt som skjer i naturen, påvirker alt annet. Dersom en art dør ut, vil dette føre til at de artene som vanligvis fikk næring av denne arten heller ikke kunne overleve. Poenget var at alt henger sammen.  

Dersom vi tenker at økologi betyr tankemåten om hvordan prosesser virker gjensidig inn på hverandre, kan vi overføre økologi til et hvilket som helst system. Vi kan for eksempel bedre forstå hvordan alt som skjer i en organisasjon får virkninger for hele organisasjonen. 

Et oppgjør med maskinspråket 

Enkelt forklart kan vi se på systemtenkningens motsats - maskintenkningen. Den dominerende tankegangen etter den industrielle revolusjon var å beskrive både systemer og menneskelig samhandling ved hjelp av maskinspråket, eller det vi kan kalle et naturvitenskapelig språk.  

For å forstå og beskrive ulike fenomener, for eksempel sykdommer og psykologiske fenomener, måtte man dele opp alle delene og analysere dem enkeltvis, slik man gjorde når man skulle reparere en maskin.  

Denne tankegangen lever fortsatt i beste velgående – vi har fortsatt utsagn som «sand i maskineriet», og sykehusene er fortsatt delt inn etter kroppens ulike organer.  

Systemisk tenkning tok et oppgjør med denne måten å tenke på. For å forstå et system, må vi starte med å se på relasjonene mellom personene, ikke bare  enkeltindividet, ifølge Bateson. Vi kan kun forstå et system ved å se  helheten av relasjonene.  

Ledelse som prosess 

Hovedspørsmålet innen systemtenkningen er: Hvilket mønster er det som binder sammen et gitt fenomen eller problem? Å se på ledelse i organisasjoner gjennom en slik tenkning, vil gi oss ny forståelse, og samtidig et språk som kan fange noe av kompleksiteten som oppstår i et lederskap, i en avdeling eller i en organisasjon.  

Når vi snakker om ledelse som systemisk praksis, vil det si at lederen ses i sammenheng med sine kollegaer og som en del av organisasjonen. Lederen utøver ikke ledelse på medarbeiderne, ledelse er en prosess.  

Relasjonen mellom menneskene 

Hvordan kan systemisk tenkning hjelpe oss å møte, og ikke minst forstå, utfordringer i relasjoner på jobb? 

Mennesket beskrives best ved å iaktta relasjonene mellom menneskene. Relasjonen kommer først. Hvis en leder og en medarbeider har en diskusjon, er det lite hensiktsmessig å beskrive den ene eller den andre som aggressive: Det er relasjonen som er preget av aggresjon.  

Et eksempel på dette, er det sosiale systemet mellom to kollegaer: Kari maser på Lars, derfor er han passiv. En lineær/kausal forklaring av dette ser slik ut:  

Kari maser derfor er Lars passiv  

Hvis du som leder skal inn og se på en slik situasjon, og kommer med uttalelser som at «Lars er passiv fordi Kari maser», har vi gått inn i en lineær forklaringsmodell. Slike forklaringsmodeller kjenner vi alle til, og vi vet at gjennom slike forklaringer, er det som går galt eller ikke fungerer, noen sin feil. Men er det alltid det?  

Da kan det være mer formålstjenlig å se på relasjonen mellom Lars og Kari som en gjensidig forbundet sosial relasjon. Det hele vil bli forklart ut fra en sirkulær sammenheng, som i illustrasjonen under:  

Illustrasjonen viser at det blir for enkelt å si at Lars er passiv fordi hun maser; tegningen viser at det er en gjensidig påvirkning mellom Lars og Kari. Vi kan ikke si at det er Lars eller Kari «sin feil» at det blir vanskelig mellom dem, de påvirker hverandre og kommer inn i en dårlig sirkel.  

Dersom både Kari og Lars forstår den gjensidige påvirkningen, vil de forhåpentligvis slutte å klandre den andre, og heller ta ansvar for seg selv. Slik gir Bateson et språk og muligheter til å forstå samhandling sirkulært og fra flere perspektiv.  

Ydmyk for menneskers komplekse samspill 

Dette er konkret og enkelt eksempel på et sosialt system. Men de samme tankene gjelder i alle relasjoner mellom mennesker, der alle relasjoner er å betrakte som sosiale systemer, beskrevet som sirkulære handlingsmønstre. Enhver handling påvirker de andre delene av systemet. Så om vi begynner å tenke på relasjoner mellom mennesker som sirkulære og ikke-lineære, kan du som leder begynne å observere hvilken virkning handlingene våre har i relasjon til andre mennesker og grupper, og hva jeg som enkeltindivid kan gjøre for å endre de sosiale systemene. 

Når jeg beskriver teorien til studenter og ledere ønsker jeg at vi går bort fra å skylde på hverandre når ting går galt: årsak- virkning, og at vi gjennom økt kunnskap blir mer ydmyke for det komplekse i menneskers samspill.  

Referanser: 

  • Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind. University of Chicago Press. 
  • Eriksen, T. H (1998).  Små steder – Store spørsmål. Innføring i sosialantropologi. Universitetsforlaget. 
  • Mongstad, Å (2022). Refleksivt lederskap. På tide å stoppe opp?. Cappelen Damm akademisk

Tekst: Høyskolelektor Åshild Mongstad, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania

Vi vil gjerne høre fra deg!    
Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no.     

Meld deg på vårt nyhetsbrev

Kunnskap Kristiania er Høyskolen Kristianias kunnskapsmagasin. Vi gir deg nytt om forskning, fag, kunstnerisk utviklingsarbeid og aktuell samfunnsdebatt. Nyhetsbrevet sendes ut to ganger i måneden.
Abonnér

N

  • Tomme arbeidsplasser

    Hva skal til for at nyansatte lykkes på sin nye arbeidsplass?

    Manglende opplæring og mottak vil kunne skade den nyansattes tillit, engasjement og ansvarsfølelse overfor virksomheten, skriver Helene Tronstad Moe.
    Les mer
  • Portrett av Göran Svensson

    Toppforskeren motiveres av å hjelpe andre opp og frem

    Professor Göran Svensson er opptatt av å skape gode arbeidsfellesskap for forskere.
    Les mer

N2

  • Dame jobber med oversikt på tavel på kontoret

    Sunn selvledelse gir bedre helse på jobben

    Sunn selvledelse er en nødvendig ambisjon i morgendagens organisasjoner. Den oppgaven må vi løse i fellesskap.
    Les mer
  • Kan Tyskland stanse energiimporten fra Russland?

    Det er ingen økonomisk tyngdelov som fastslår at tysk økonomi vil knekke sammen av en importstopp av energi fra Russland, skriver Frode Martin Nordvik.
    Les mer