Kompetansen du ser i dine medarbeidere, kommer an på hvor du står

To kvinner og en mann ser på laptop.
Hvilke kvaliteter du ser i en medarbeider er avhengig av hvilken perspektiv du tar utgangspunkt i. Førstelektor Olav Johansen gir råd om hvordan du kan bruke kompetansemodellen som utgangspunkt for analysen.Foto: Icons8 Team fra Unsplash

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Olav Johansen om ledelse  

Tenk deg at du skal beskrive et fjell du ser på avstand. Du beskriver former, farger og flora. Hvor helhetlig blir beskrivelsen for en person som ikke selv kan se fjellet?  

Med et rikt og variert språk kan du komme et godt stykke på vei. Samtidig er det åpenbart at nyanser blir borte. Det kan være en stemning eller en følelse, eller at noe av det du sier blir misforstått. Kanskje legger du vekt på noe den andre synes er lite interessant, og unnlater noe den andre ville lagt merke til.  

Du sier deg fornøyd, men kommer på at det også finnes andre sider av fjellet. Du endrer beskrivelsen, sier deg fornøyd – bare for å oppdage at det finnes enda flere sider. Antallet perspektiver, vinklinger og ståsteder blir uendelig.  

Bildene viser tre ulike perspektiver på Galdhøpiggen. Hvordan kan du beskrive fjellet på en helhetlig måte?
Bildene viser tre ulike perspektiver på Galdhøpiggen. Hvordan kan du beskrive fjellet på en helhetlig måte?

Betyr mye for hva du ser 

Begrepet perspektiv kommer fra det latinske ‘percipere’ og brukes om en betraktningsmåte eller et ståsted for å gjengi og forklare virkeligheten. De tre bildene av Galdhøpiggen illustrerer hvordan perspektivet eller ståstedet du har, betyr mye for hva du oppfatter. 

Kompetansemodellen
Figuren viser seks ulike perspektiver på kompetanse. (Johansen 2017)

Gjelder det samme når vi skal beskrive kompetansen til en medarbeider? La oss bytte ut Galdhøpiggen, og rette blikket mot begrepet kompetanse.  

Figuren oppsummerer seks perspektiver på kompetanse.

Hvor skal du begynne? 

La oss ta for oss formell, reell og potensiell kompetanse. Formell kompetanse kan dokumenteres, for eksempel i form av vitnemål, sertifiseringer og attester. Reell kompetanse består av den formelle, i tillegg til uformell læring, erfaring og livsvisdom som vanligvis ikke står på noe papir. Potensiell kompetanse sier noe om hva du er motivert for og kan utvikle, altså et uttrykk for hva du kan være i stand til i fremtiden.  

Bare de tre begrepene i dette ene perspektivet gjør det krevende å beskrive en medarbeiders kompetanse på en helhetlig måte. Skal vi beskrive den formelle, reelle eller potensielle kompetansen? Hvor grundig til verks skal vi gå? Og er det egentlig mulig å få grep om hva en medarbeider kan være i stand til i fremtiden?  

Komplekst, men nyansert 

Og så har vi de fem andre perspektivene da. De vil bidra til at vi ser fjellet – eller medarbeideren – fra andre sider. De vil få frem andre kvaliteter og nyanser.  

Samtidig er disse seks perspektivene kun mitt utvalg. Det finnes flere modeller, teorier og begreper som forsøker å favne menneskelige ressurser. 

Profilbilde av Olav Johansen
Førstelektor Olav Johansen opplever økt interesse for temaet kompetansekartlegging, både gjennom kurs, utdanningsprogrammer og henvendelser fra ledere og HR-medarbeidere som trenger hjelp. Foto: Høyskolen Kristania

Perspektivene gjør ikke jobben lettere, men tvinger frem et mer komplekst og samtidig mer nyansert bilde. Å betrakte en person fra flere vinkler kan gjøre jobben mer krevende, men også mer interessant og respektfull.  

Rent praktisk må du nok velge ett eller noen få perspektiver for å unngå at oppgaven bli for kompleks. Du kan se på kompetansemodellen som et refleksjonsgrunnlag for å velge perspektiv. 

En nyttig øvelse 

En interessant øvelse kan være å plassere deg selv i midten av figuren. Hvordan ville du likt at din leder beskrev din kompetanse? Hva tror du hun ville vektlagt? Hva skulle du ønske hun trakk fram? 

Og et kanskje enda mer nyttig spørsmål: Er det riktig at noen andre skulle beskrive deg, eller ville du gjort det selv? Eller er det kanskje summen av din, lederens og kollegenes beskrivelse som må til for å gi et dekkende bilde?  

Kompetanse består ikke utelukkende av individuelle kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Kompetanse, forstått som evnen til å fungere i en bestemt jobb, berører nesten alltid også spørsmål om relasjoner, nettverk, samhandling og kommunikasjon. 

Evnen til å gjøre en jobb 

La oss ta et eksempel fra teamarbeid: Dersom et teammedlem slutter og en ny person med tilsvarende individuell kompetanse tar over, er det likevel ikke gitt at de to jobber like godt sammen. Endringer i team eller lag kan dermed også gjøre noe med den enkeltes mulighet til å lykkes.  

Også kulturen, strukturen og lederstilen på arbeidsplassen vil kunne fremme eller hemme måten vi jobber på. En sterkt hierarkisk struktur kan gjøre at du lar være å bruke kompetansen din på et bestemt problem, fordi det er linjelederen som har mandat til å ta initiativ til problemløsning. Kulturer med normer som legger opp til at folk blir straffet eller latterliggjort for å gjøre feil, kan stå i veien for initiativ til forbedring eller risikofylte diskusjoner. I tillegg kan en kontrollorientert lederstil skape begrensninger for innovasjon og forbedringsarbeid, og virke negativt på evnen din til å gjøre jobben. 

Lar det seg gjøre? 

Er det så mulig å gi en dekkende beskrivelse av kompetansen til en medarbeider? Altså et helhetlig bilde av en kollegas evne til å gjøre jobben sin? 

Jeg lar spørsmålet stå ubesvart, og ønsker at dette innspillet kan bidra til refleksjon og nyanserte dialoger i kompetansearbeidet. Husk uansett at: Hva du ser, kommer an på hvilken side du ser det fra. 

Denne artikkelen er skrevet for Kunnskap Kristiania og første gang publisert 1. februar 2022.  

Referanser:  

Johansen, O. (2017). Menneskelige ressurser. I O.Johansen & H. Sætersdal (red), HR og personalledelse. Fagbokforlaget. 

Meld. St. 14 (2019-2020). Kompetansereformen – Lære hele livet. Kunnskapsdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-14-20192020/id2698284/ 

North, K., & Kumta, G. (2018). Knowledge management: Value creation through organizational learning. Springer. 

Vi vil gjerne høre fra deg!      

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til kunnskap@kristiania.no. 

Meld deg på vårt nyhetsbrev

Kunnskap Kristiania er Høyskolen Kristianias kunnskapsmagasin. Vi gir deg nytt om forskning, fag, kunstnerisk utviklingsarbeid og aktuell samfunnsdebatt. Nyhetsbrevet sendes ut to ganger i måneden.
Abonnér

N

  • siffrene 0 og 1 gjenntatt mange ganger

    Fem trender som vil forme fremtidens arbeidsliv

    Hvordan forberede seg på fremtidens arbeidsliv? Her er fem tunge trender som vil forandre spillereglene.
    Les mer
  • Åpent kontorlanskap

    I enkelte jobber er det en ulempe å være utadvendt

    Ekstroverte mennesker kan ha en fordel i jobbintervjuer. Men slett ikke alle jobber egner seg for utadvendte personer.
    Les mer

N2

  • Man ser på tavle med ark fulle av oppgaver.

    Tenk struktur før du setter nye tiltak ut i livet

    Nye ideer og tiltak krever ofte mer arbeid og koordinering. Ledere må derfor tenke struktur når de skal iverksette ny strategi.
    Les mer
  • Profilbilde Ann Alqvist

    Seks steg til økt motivasjon og mestringstro

    Har du vanskelig for å komme i gang med enkelte oppgaver? Her er seks tips om hvordan du kan komme forbi hindrene du setter for deg selv.
    Les mer
    • Førstelektor

    Institutt for ledelse og organisasjon