Best til å lede eller best til å klatre?

Møte med 6 personer rundt møtebord.
Lederjobben blir stadig mer kompleks. Som samfunn og i virksomheter trenger vi at de beste leder oss, skriver Tom Karp.Foto: Campaign Creators fra Unsplash

KOMMENTAR: Tom Karp om ledelse

Vi tenker gjerne at de som sitter på toppen i organisasjoner, er de som er best til å lede. De har rykket opp i hierarkiet fordi de er gode til det de gjør, nemlig å lede mennesker så det skapes resultater. Lederjobben blir stadig mer kompleks. Som samfunn og i virksomheter trenger vi at de beste leder oss, at det er de som tar beslutninger på vegne av de mange.

Profilbilde Tom Karp
Tom Karp er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon på Høyskolen Kristiania.Foto: Høyskolen Kristiania

Påstand uten støtte

Når jeg studerer ledergrupper i fri utfoldelse, stiller jeg imidlertid av og til spørsmål ved denne antagelsen. Forskerne og konsulentene Gary Hamel og Michele Zanini har en annen, mer realpolitisk og machiavellisk forklaring.

De mener at de som avanserer i hierarkiske organisasjoner, er de som evner å dukke for ansvar, passer kun på sitt område, er taktiske og påvirker oppover. De beskytter sine interesser, spiller det internpolitiske spillet, skaper allianser og unngår søkelyset når noe går galt. Det er en påstand de ikke har god nok støtte for.

Fjerner rivaler

De får imidlertid noe hjelp fra Stanford-professoren Jeffrey Pfeffer som hevder at det å gjøre en god jobb ikke er nok for å avansere til lederposisjoner.

Det sier seg selv at råmaterialet er viktig.

Det handler også om å kontrollere aktiva som gir makt. Studier av ledere har for eksempel vist at ledere ofte prøver å eliminere rivaler for å konsolidere sin posisjon.

Nå refererer Hamel, Zanini og Pfeffer stort sett til amerikanske virksomheter i næringslivet hvor arbeidsmiljøet kan være tøffere og presset for å lykkes større, men de har viktige poenger.

Noen ganger går det galt

Hvis påstandene stemmer, kan det skyldes at det er vanskelig å få tak i de rette til å lede. Det sier seg selv at råmaterialet er viktig. Det finnes et stort utvalg prosedyrer, prosesser og verktøy for å selektere og rekruttere de rette menneskene til lederposisjoner.

Når råmaterialet ikke er det rette, hjelper det ikke med all verdens lederutvikling, videreutdanning eller kursing av ledere.

Men til tross for en ganske bred, og solid, verktøykasse, går det av og til galt. Studier peker på de mange feilkildene som virker inn når ledere selekteres eller rekrutteres. Studier viser også en sammenheng mellom alder, høyde, vekt og helse og de som får lederjobber. Samt at de som er utadvendt og overdrevent selvsikre, foretrekkes.

For ofte havner personer derfor i posisjon som ikke er egnet for lederjobben. De håndterer ikke ansvaret, er inkompetente, ineffektive, og enda verre, skaper organisasjoner med dårlig arbeidsmiljø, utrygghet, mobbing, fryktkultur, lite samarbeid og manglende kommunikasjon.

Sosial forståelse og kognitive evner

BI-professoren Samuli Knüpfer har funnet at toppledere befinner seg blant de 17 prosentene i befolkningen med best kognitive evner. Men ledere er på ingen måte eksepsjonelle når man sammenligner med andre yrkesgrupper som krever høy mental kapasitet. Nå er det mer enn mental kapasitet som er viktig for ledelse. Knüpfer finner at der toppledere særlig skiller seg ut, er kombinasjonen av mental kapasitet og sosiale evner.

Spørsmålet er hva lederne bruker sine evner til. Det kan også virke som om flinke mennesker velger bort ledelse. Forskere som har studert fenomenet, mener at mange er redde for at en lederjobb vil svekke relasjoner de har, at de ikke vil bli likt som ledere, og de frykter for å bli holdt ansvarlig hvis noe går galt. Tross god betaling mener mange at ansvaret ikke er verdt pengene.

Survival of the…?

Når råmaterialet ikke er det rette, hjelper det ikke med all verdens lederutvikling, videreutdanning eller kursing av ledere. Det hjelper ikke med mastergrader eller dyre konsulentprogrammer. Så skulle vi tro at evolusjonistiske prinsipper i organisasjoner siler bort dem som ikke er egnet.

Ansvaret, presset og kravene som stilles, gjør at de faller fra. Survival of the fittest. Det stemmer nødvendigvis ikke. Ofte belønnes de som er lojale, som er villige til å gjøre det som skal til og som er flinke til å spille det organisatoriske spillet. Survival of the most organisational adaptive and loyal.

Det kan jo være at det er det som akkumuleres til resultater i virksomheter. Jeg tror ikke det. I stedet kan vi ha å gjøre med et samfunnsproblem som er underkommunisert og for lite forsket på.

Artikkelen ble første gang publisert som kommentar i dn.no 27. november 2021 med overskriften Best til å lede eller best til å klatre?

Tekst: Professor Tom Karp ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

Vi vil gjerne høre fra deg!

Send dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på e-post til kunnskap@kristiania.no.

Les også nederst

  • To kvinner håndhilser i jobbsammenheng

    Hvem bør du ansette? Slik setter du sammen et godt team

    Sannsynligheten for å lykkes med en rekruttering er størst om du starter med en grundig jobbanalyse.
    Les mer
  • Ranvir Rai på scenen under foredrag

    Seks prinsipper for tjenestedesign

    Du kan øke sannsynligheten for å lykkes i å designe nye tjenester ved hjelp av seks grunnleggende prinsipper for tjenestedesign.
    Les mer

Les nederst 2

  • Profilbilde Ann Alqvist

    Seks steg til økt motivasjon og mestringstro

    Har du vanskelig for å komme i gang med enkelte oppgaver? Her er seks tips om hvordan du kan komme forbi hindrene du setter for deg selv.
    Les mer
  • Hvor lett du tenker, kan påvirke hvor krevende du synes oppgaver er

    Hvor krevende er det for deg å skrive en rapport, forberede en presentasjon eller bake en kake? Det avhenger blant annet av hvor lett du opplever at egne tanker «flyter».
    Les mer
  • Professor

    Institutt for ledelse og organisasjon