Rolls-Royce-logikk kan gi tog som nesten aldri står

KUNNSKAP FRA KRISTIANIA: Nye kontrakter i næringslivet

Se for deg at de som lager flymotorer ikke selger motoren, men et løfte om å holde flyene i luften og motorene i gang som planlagt.

Slike løfter kan potensielt endre livet ditt: pakker ankommer når de skal, medisinsk utstyr er alltid tilgjengelig på sykehusene, togene går i rute.

Det finnes en type avtaler som kan drive tingene du er avhengig av i hverdagen.

Det kalles en resultatbasert forretningsmodell (OBBM - Outcome-Based Business Model). Bedrifter får betalt for resultatene de leverer gjennom produktet sitt - ikke for produktet de selger. 

Vi gjennomførte en studie for å se hva som skal til for at bedrifter skal være klare til å ta i bruk slike kontrakter.  

Leverandør og kunde må samarbeide om resultatet 

En kontrakt som lover at togene går i rute høres flott ut. Når leverandørselskapet og kunden samarbeider slik at det som er lovet blir levert, kan det endre livene våre.  

Men det er vanskelig å få til i praksis. 

Vi fant at denne typen avtaler – som stadig flere bedrifter vil bruke – krever modenhet hos begge parter, både leverandør og kunde.

De krever både avansert teknologi og evne og vilje til kontinuerlig samarbeid. Mye kan gå galt - som å dele fortjeneste.

Rolls Royce banet vei

På begynnelsen av 2000-tallet endret Rolls-Royce sin forretningsavtale med det amerikanske marinekorpset. I stedet for å selge jetmotorer, belastet de kunden for "timer motorene er i luften". Rolls-Royce lovet marinekorpset 80 prosent motortid for en fast avgift. De kalte avtalen "Power-by-the-Hour" – et system de hadde utviklet gjennom mange år, blant annet i avtaler med sivile flyselskaper under navnet TotalCare.

De brukte et system kalt FADEC for å spore ytelse. Systemet sjekker ytelsesmålene for flymotorer etter kriterier som for eksempel temperatur, hastighet og høyde.

I en slik avtale legger kontrakten vekt på resultater som "motortilgjengelighet" eller "drivstofforbruk", ikke bare maskinvaren.

Det betyr at partene er avhengige av enheter koblet til internett (såkalte tingenes internett eller IoT), kunstig intelligens og dataanalyse for å samle, lagre, behandle og analysere data for å få det til å fungere.

Vi oppfordrer selskaper til å teste om de er rigget for å levere resultater fremfor å handle med bare produkter - og gir deg sju punkter du bør sjekke

Målene hos leverandør og kunde må samsvare

Studien vår viser at denne typen serviceinnovasjon – som smartere vedlikehold eller garantert oppetid – ikke bare handler om produsentens teknologi og ressurser.

Også kunden trenger ferdigheter, verktøy og vilje til å skape verdi sammen. Kjøperens ressurser, som deres teknologi og personalets kunnskap, er like viktige som produsentens.

Verdiskapingen kan også svikte hvis selskapene ikke har samsvarende mål.

Å gå fra "vær så god, her er motoren din" til "la oss sammen få dette til å fungere" krever et stort skifte i mentalitet og forretningsforhold og en kombinasjon av digitale og ikke-digitale ressurser.

Begge parter må ha kultur, strategi og mentalitet for å innovere sammen (co-innovation). Og de må bli enige om hvordan de skal dele fortjenesten.

Er bedriften din klar?

Vi gikk gjennom modellen Organizational Readiness for Digital Innovation. Den nevner ressurs-, IT-, kognitive-, partnerskaps-, innovasjons-, kultur- og strategisk beredskap.

Men bare fra den ene siden av forholdet. Og kun med allment tilgjengelig digitale teknologier.

Modellen er med andre ord ikke god nok for å vurdere om to samarbeidende selskaper er klare til å samarbeide på denne måten.

Derfor oppfordrer vi til å teste om selskaper faktisk er rigget for å levere resultater fremfor å bare handle med produkter.

Et godt sted å starte, kan være ved å sjekke om disse punktene er på plass:

• Ressursfleksibilitet (ikke bare egne, men også kundens)
• IT-stabilitet og tilgjengelighet (intern/ekstern tilkobling og dataflyt)
• Kognitiv kapasitet (egen og kundens tekniske forståelse)
• Partnerskapskapasitet (relasjonell, ikke bare transaksjonell)
• Innovasjonsinnstilling, motivasjon og myndiggjøring på begge sider
• Kulturell åpenhet og bevissthet for samarbeid og risiko
• Strategisk samsvar, klarhet og kommunikasjon på begge sider

Rolls-Royce sine resultatbaserte kontrakter kan gjøre at selskaper i det stille forbedrer og utvikler seg slik at verden blir bedre for alle.  

Tekst: Gholamhossein Kazemi, ph.d.-stipendiat, avd. for økonomi, innovasjon og teknologi, Kristiania.  

Referanser: 

Kazemi, G., & Fagerstrøm, A. (2024). Towards Service Innovation Readiness in Outcome-Based Business Models, IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), p. 1009-1013.

Lokuge, S., Sedera, D., Grover, V., & Xu, D. (2019). Organizational readiness for digital innovation: development and empirical calibration of a construct, Information & Management, 56(3), 445-461.

Smith, D. J. (2013). Power-by-the-hour: the role of technology in reshaping business strategy at Rolls-Royce, Technology Analysis & Strategic Management, 25(8), 987-1007. 

Denne teksten ble først publisert hos Dagens Perspektiv den 22. mai 2025 under tittelen "Forretningsmodellen som lover at toget nesten aldri står - kan den funke?"

Vi vil gjerne høre fra deg!

Send spørsmål og kommentarer til artikkelen på e-post til kunnskap@kristiania.no.