Takker for seg etter ti år som prorektor

– Vi var akademias svar på Helan og Halvan, sier dosent Trond Blindheim om sin tidligere makker.

– Hvorfor valgte du ham som prorektor? 

– Sværi har en kombinasjon av alle de egenskaper jeg selv ikke har så mye av: Han er diplomatisk, omgjengelig, ryddig, jordnær, forutsigbar og flink, ikke minst med krevende medarbeidere. Dessuten er han ikke for kjapp og for konkluderende, slik jeg ofte kan være. I tillegg er han et svært godt menneske som er lett å bli glad i, og han kjenner organisasjonskulturen vår bedre enn de fleste. Kort sagt: Jeg trengte en sånn som ham hvis jeg skulle klare meg som rektor. 

Sværi har vært med på x antall fusjoner. Han var midt i 30-årene da han ble prorektor i første periode, fra september 2010 til desember 2012. Blindheim legger til at Sværi er veldig opptatt av at ting er godt planlagt, organisert og kommunisert.  

– Særlig på det området utfylte han meg svært godt. Dessuten brukte han tid på å lytte til folk og se på alle nyansene i sakene vi arbeidet med. Sværi tok ansvar for store prosjekter som kvalitetssikringssystemet vårt, særavtaler og ikke minst for vanskelige saker, som for eksempel da vi la ned avdelingen vår i Trondheim. Selv hadde jeg ikke turt å reise dit uten politieskorte, men Sværi var der mange ganger og svarte på kritikk fra fagstaben, administrasjonen og snakket med studentene.

Ned med flagget til topps

Sværi overtok etter at skolens nordligste studiested hadde fått beskjed om at det skulle fases ut, og minnes en tid med mange og lange samtaler. 

– Det var jo en prosess å følge det, sørge for at man hadde en så god dialog og en felles forståelse for at det er studentens beste som er det viktige. Den innsatsen som ble gjort i Trondheim for å holde motet oppe var formidabel. Mottoet var at vi skulle gå ned med flagget til topps.

Sammen klarte de å komme igjennom det med lite støy og god gjennomføring blant studentene. En junidag i 2019 var Sværi på plass i trønderhovedstaden og holdt tale da siste kull hadde sin avgangsseremoni.

– Det var mange emosjoner på en gang, men også en følelse av mye takknemlighet for fagmiljøet, studenter og ledelse som hadde bidratt til at den gjennomføringen ble gjort på en verdig og god måte.

Bergen er blitt en kjempesuksess og et veldig viktig bidrag til universitetsreisen vår.

Men det var ikke bare ett, men to studiesteder utenfor Oslo som hadde store utfordringer fordi de var for små og ikke bar seg selv. Prosessen startet begge steder rundt 2016/2017. I Trondheim valgte de å avslutte, mens det i Bergen ble satt inn store tiltak og satset. 

Snuoperasjonen i Bergen

Under Sværi sitt lederskap har Bergen gått fra å være lite og ulønnsomt til å bli stort og lønnsomt, gjennom å skifte ut store deler av studieporteføljen. Han fikk med seg Aleksander Sivertsen som direktør i vest.

– I startfasen snakket vi mye om strategien for en snuoperasjon. Det handlet veldig mye om å få en helhetlig portefølje som delte felles studiemodell, hvor vi fikk samlet fagmiljøene, sier Sværi.

De tok det steg for steg, og overførte de største suksessene i Oslo til Bergen. I dag er strategien med å få løftet over alle programmene, og skape en helhetlig portefølje, fullendt. 

– Bergen er blitt en kjempesuksess og et veldig viktig bidrag til universitetsreisen vår, sier Sværi om studiestedet der alt nå går på skinner med Sivertsen ved spakene. 

Egentlig er kanskje det virkelige prosjektet å gjøre seg selv overflødig, for da får man mulighet til å finne nye saker å ta tak i.

Sværi mener et gjennomgående tema i hans tid som prorektor har vært å få godt innsikt i hvordan vi driver:

–  Det handler om alt fra full gjennomsiktighet på alle kvalitetsindikator – studenttilfredshet og karaktersnitt med mer. Men det handler også om å få innsikt i hvordan våre faglige jobber inn med WorkPLAN, som igjen er en forutsetning for å gjøre analyser for å vite hvordan studieprogrammene går. En av agendaene mine i perioden har vært å gi alle i organisasjonen best mulig innsikt på enklest mulig måte. På den måten blir det mindre behov for at vi ledere detaljstyrer så mye. Egentlig er kanskje det virkelige prosjektet å gjøre seg selv overflødig, for da får man mulighet til å finne nye saker å ta tak i.

Han tenker at den aller viktigste innsikten er å kjenne menneskene i organisasjonen.

– Å forstå hvem som vil gjøre best jobb hvor, hva som motiverer og hva som provoserer den enkelte. Etter så mange år vet jeg akkurat hvem jeg bør ta en kopp kaffe med for gode idéer, tydelige tilbakemeldinger, eller tingenes tilstand. Vi har utrolig mange flinke folk, og jeg er så heldig at jeg har hatt noen av de aller beste som ledere for mine avdelinger.  

Har funnet en «sweet spot»

Sett i en tiårsperiode mener Sværi at det aller tydeligste på Kristiania er den enorme veksten på flere hundre prosent, noe som er en del av en strategi som handler om utvikling.

–  Det er jo klart at det hjalp mye på størrelsen vår med oppkjøpet av Westerdals Oslo ACT. Det var bra for så mye, men uten å få til en organisk vekst så hadde vi ikke vært der vi er i dag.

Vi har funnet vår en egen vei innenfor de rammene og regelverket som sektoren må bevege seg innenfor, men der er det et mye større handlingsrom enn det resten av sektoren bruker.

Han tenker at mye av nøkkelen til det var å lage en kultur og en prosess for programinnovasjon. Dessuten har Kristiania utviklet noen konsepter som er ganske originale i sektoren, der Sværi ofte har vært hjernen bak. Det handler om å ikke bare kopiere de andre, men å finne enda bedre løsninger selv.

–  Vi har funnet vår en egen vei innenfor de rammene og regelverket som sektoren må bevege seg innenfor, men der er det et mye større handlingsrom enn det resten av sektoren bruker. Vi er i en litt unik situasjon med at vi er en ideell stiftelse og har funnet en «sweet spot» mellom de offentlige høyskolene/universitetene og de kommersielle høyskolene. Ved å være non-profit så har vi rammer til å utvikle oss raskt, men vi har altså det sterke insentivet for å utvikle oss med den finansieringen vi har.

Når vi blir kvitt frykten for endring så får vi en kultur for utvikling. 

Kulturendringen for å bedrive programinnovasjon beskriver han som voldsom, fra stillstand til rundt 20 nye studier per år. Innovasjonsøkningen har resultert i dobbelt så mange studenter de to siste årene, noe som har gitt et studentvolum på universitetsnivå. 

En trygg arbeidsplass 

Sværi forklarer at det også trengs å jobbe med revitalisering og avvikling av studieprogrammet i andre enden, sånn at nye kan erstatte gamle.

– Et viktig prinsipp er at alle kan føle at arbeidsplassen er trygg, at den ikke er avhengig av studieprogrammet men at man er innenfor et fagområde hvor det utvikles flere programmer. Når vi blir kvitt frykten for endring så får vi en kultur for utvikling. 

Han legger til at det ansettes mange nye, og at det er få som forlater Kristiania. I hans tid som prorektor har Kristiania fått god orden på driften, med en buffer som ifølge Sværi gjør at vi kan tåle å ta i litt ekstra for en omstilling når situasjonen vil trenge det. 

– Vi kan tåle et tøft år fordi vi har studieprogram og en driftsmodell og en balanse mellom antall ansatte og antall studenter osv. som gjør at vi kan leve ganske trygt. Denne tryggheten må vi imidlertid ikke ta som en selvfølge. Det vet vi som har vært med lenge. Jeg har ikke bare vært prorektor, men før det vært underviser i en periode hvor folk fikk sluttpakker fordi det holdt på å gå helt galt. Vi var i skikkelig økonomisk trøbbel, og når man har vært det så tar man ikke gode tider for gitt.

Sværi synes det er veldig godt at Kristiania er ganske langt unna den situasjonen nå, men understreker at det ikke betyr at vi må slutte å passe på.

Fra nedrykk til skoleeksempel

En av milepælene Sværi husker godt er da Campus Kristiania med Markedshøyskolen, Norges Kreative Høyskole, Helsehøyskolen og NKS Nettstudier, hadde hatt NOKUT på besøk i 2014.

–  Et par uker uti mitt prorektorløp fikk vi helslakt med beskjed om at sånn kan vi ikke holde på lenger. Det ga selvsagt en ganske dårlig stemning på hele Kristiania, for hvis vi ikke fikset det så ville vi jo ikke lenger være selvakkrediterende.

NOKUT ga oss en mulighet til å reorganisere oss i løpet av et halvt år, slik at vi fortsatt kunne ha fullmakter som høyskole.

Det ville sette en stopper for alle de ambisjonene de hadde, men det ga samtidig et spark bak.

– Det var en vanskelig situasjon å komme inn i, men det ga en kjempemulighet for å få til ting som var viktige å få til. NOKUT ga oss en mulighet til å reorganisere oss i løpet av et halvt år, slik at vi fortsatt kunne ha fullmakter som høyskole.

I stedet for å organisere seg ut ifra de gamle strukturene så samlet de heller fagmiljøene på en måte som passet framtiden. Sværi forteller at de fikk ryddet opp i masse hatter fordelt på litt for mange personer. De fikk også på plass et kvalitetssikringssystem som ga innsikt i stedet for å bare være et rapporteringsvelde.

– Vi fikk en innsikt ned til det enkelte emnet, noe som gjorde at man fikk mulighet til å styre på kvalitet i stedet for å jobbe i blinde. Så vi gikk jo fra å være en nedrykkskandidat til å være et skoleeksempel på den prosessen. Det ga også en robustheten i måten vi organiserte oss på, for når man deler kollegaer og ikke lenger har de gamle strukturene, så er det vanskelig å tenke så negativt om hverandre så det var et viktig kulturprosjekt.

Neste gang NOKUT kom gikk det strålende, så et av punktene i Sværi sin «egenmelding» til styret i midten av juni var: Bestått re akkreditering med glans.

Rene tankelesere i linjen

Som prorektor for utdanning har Sværi sammen med sitt team innført system med arbeidsplaner, og ressursstyringssystem som gir innsikt i fagliges tidsbruk, faglig dekning på fagområder, effektivisering. Andre viktige grep er etableringen av PedTek, Læringsteknologi og det nyeste tilskuddet som er avdeling for programinnovasjon og prosjektstøtte. Han kan ikke få fullrost gjengen sin nok.

– Alle disse avdelingene har veldig gode ledere som jeg kan lene meg hundre prosent på og ha full tillit til. De vet hva jeg vil før jeg har tenkt det selv.

Da Krumsvik ble rektor overtok han det han kaller for en diplomat (Sværi) og en byråkrat (påtroppende rektor Trine Johansen Meza). I samtaler med Sværi ble det fort klart for Krumsvik at Sværi sin måte å jobbe på var å få et oppdrag for så å jobbe i fred. 

– Han sa han likte å få ballen sentret slik at han kunne ta den og løpe, eller med andre ord «gi meg et oppdrag og hold deg unna». Og slik har vi jobbet i fire år nå og det har gått kjempefint. Når folk spør hva Sværi jobber med så sier jeg at det har jeg ingen anelse om.

Med den tilliten Sværi har, både fra toppledelsen og styret, så er han uten tvil den mest innflytelsesrike lederen i Kristianias nyere historie.

Når Krumsvik har gitt Sværi så frie tøyler så er det nettopp fordi han har vært helt trygg på at han alltid leverer. Det gjelder også de andre prorektorene. Krumsvik sammenligner rollen med den en dirigent har. Orkesteret kan være kjempeflinke til å spille, men det trengs en dyktig dirigent for at resultatet skal bli av ypperste kvalitet. Rektor er sikker i sin sak:

– Med den tilliten Sværi har, både fra toppledelsen og styret, så er han uten tvil den mest innflytelsesrike lederen i Kristianias nyere historie.

Under Krumsvik har Sværi vært det han selv kaller for en «implementeringsminister», mens han under Blindheim var det han kaller for en slags «innenriksminister». De jobbet tett i nærmere seks år, så vi spør dosenten. 

– Hva tror du Sværi legger i ordet «innenriksminister»?

– Vi er en institusjon som har vært under kontinuerlig omorganisering og utviklingsarbeid med nye studier, endringer i studiemodellen, og kjøp og sammenslåinger, masse byggeprosjekter og mye flytting på folk. Oppi alt dette har Sværi hatt svært gode sosiale antenner for medarbeideres ønsker og behov. Hans ansvar var å strukturere og implementere det hele, passe på at det ikke gikk for mye over stokk og stein, beholde husfreden og at alle skal være venner og spille på lag. Dette arbeidet gjorde han med vennlig overtalelse, motivasjon og personlig engasjement. Sværi hadde full styring og kontroll på alt som foregikk på huset. Slik sett var han en fremragende innenriksminister.

Et sted man blir sett

Snart blir Sværi kollega med Blindheim og Krumsvik på School of Communication, Leadership, and Marketing (SCLM). Han har tidligere erfaring med å gå fra en lederstilling til et fagmiljø.

– Da opplevde jeg at både fag og administrasjon var utrolig gode til å se rolle, så jeg følte meg som en inkludert del av miljøet fra dag én. 

Før sommerferien var han på tur til Göteborg sammen med sin nye school, og sier det på mange måter føltes som å komme hjem til gamle kjente.

– Så vi har et godt inkluderende miljø også for gamle ledere.

Jeg har følt meg veldig privilegert som har ledere som ser og ønsker idéer utenifra velkommen.

En av de tingene Sværi har satt veldig stor pris på er at dette er et sted man blir sett. Lenge før han kom inn i noen lederstilling opplevde han at gode idéer ble fanget opp og ble til noe. Han husker for eksempel at administrerende direktør Solfrid Lind tok ham med inn i styret for å dele sine nye tanker rundt for eksempel studiemodeller. Dette har han hele veien verdsatt.

– Jeg ville gjerne rette en stor takk til de som har sett meg og invitert meg inn – gitt meg den kjempetilliten som det er å sitte i en sånn viktig rolle. Jeg har følt meg veldig privilegert som har ledere som ser og ønsker idéer utenifra velkommen. Der har jeg også opplevd at det har vært stor takhøyde for å diskutere saker hvor vi har litt forskjellige syn. 

Lysluggen på 1,94 vil bli høyt savnet som leder av de han har under seg i tillegg til de som sitter i toppen.

– Ikke mange kan så mye om skoledrift som Sværi. Det blir en ny hverdag uten ham i ledelsen, sier Lind.