Hvordan få en kollega til å hjelpe deg?

IDEER & INNSIKT: Hjelpsomhet på jobben

Forestill deg at en kollega du ikke kjenner så godt, trenger din hjelp med en oppgave på jobben. For at du skal få lyst til å hjelpe, tilbyr personen å gjøre noe i gjengjeld i det hun eller han spør deg om hjelp.

Kollegaen som ønsker å dra nytte av dine praktiske ferdigheter eller ekspertise, spesifiserer altså en forhåndsavklart byttehandel: «Hvis du hjelper meg med A, så hjelper jeg deg med B».

Det er i utgangspunktet ikke noe galt i å gjøre dette, og det kan jo også fungere noen ganger. Men, er dette den beste måte å få noen andre til å hjelpe deg på der og da? Og hva med over tid?

Hva kan du tilby i gjengjeld?

En mulig utfordring med denne fremgangsmåten å be om hjelp på, er at den forutsetter at han eller hun som ber om hjelp, har noe å «tilby i gjengjeld».

De færreste vil trolig være villige til å bli med på byttehandler de opplever som urettferdige. «Hvorfor skal jeg gi deg A/noe som krever mye av meg, når jeg bare får B/noe som krever mindre av deg, og som jeg har mindre lyst på, og kanskje kan få B fra andre steder dersom jeg ønsker det»?

Slike spesifiserte tidsavgrensede byttehandler kalles ifølge sosial bytteteori for økonomiske, eller transaksjonelle bytter. Disse kan fungere godt noen ganger, men som det enkle eksempelet over viser så må en del forutsetninger være på plass for at «systemet» skal fungere.

Smartere måter å få hjelp på

Man kan derfor undres om det finnes bedre fremgangsmåter. Den anerkjente påvirkning- og innflytelsesforskeren Robert Cialdini hevder at noe av det smarteste du kan gjøre om man ønsker hjelp fra noen i fremtiden, er å hjelpe den andre først.

Han mener for eksempel at du bør være den som handler først ved uoppfordret å hjelpe de i din organisasjon (eller omgangskrets eller nettverk) du kan hjelpe. De som får hjelp, vil da gjerne hjelpe deg senere om du skulle ha behov for det.

Dette er også i tråd med sosial bytteteori (Peter M. Blau, 1964) som skiller mellom de transaksjonelle (spesifiserte) byttene nevnt over, og de sosiale (uspesifiserte) byttene der den andre part vil føle på en «trang» til å gjengjelde tjenesten så fort den byr seg.

Det å ikke gjengjelde eller betale tilbake tjenesten ville føles ubehagelig da det vil være brudd på en sosial norm. Dessuten vil det å «betale tilbake» tjenesten så fort muligheten byr seg gjøre at man slipper «å ha det i bakhodet». Det er nemlig ressurskrevende å holde mentale regnskap over hvem som skylder hverandre hva.

Som et eksempel kan jeg nevne at jeg fortsatt tenker på hvordan jeg kan gi noe tilbake til en kollega fra et annet land for en uventet gave som jeg fikk for flere år siden uten at det skal virke «påtatt».

Spiral som skaper tillit

Uspesifiserte «byttehandler» eller tjenester og gjentjenester er altså mer langsiktige og medfører ofte en spiral der små ubetydelige tjenester utvikler seg til tillitsbaserte bytteforhold. Hver av partene føler og har lyst til å gjøre gjentjenester for den andre.

Det som starter med små tjenester (uspesifiserte transaksjoner) kan altså utvikle seg til å bli det som kan i ledelseslitteraturen ofte kalles høykvalitets, eller sosiale, bytterelasjoner preget av tillit, langsiktighet og vennskap der man ivaretar hverandres interesser og behov.

En mekanisme som ligger til grunn for denne «spiralen» er at den andre parten ofte gir litt ekstra tilbake (mer enn om byttehandelen var forhåndsavklart), både som tegn på takknemlighet for hjelpen som ble mottatt, og fordi vedkommende antakelig ønsker å være sikret din hjelp en eller annen gang i fremtiden.

I stedet for å spesifisere byttehandelen «hvis du hjelper meg med A, så hjelper jeg deg med B», bør du heller ta initiativ til flere uspesifiserte byttehandler der du ikke på forhånd vet hva du får tilbake for å hjelpe noen. Du stoler altså på at du en eller annen gang vil få et eller annet i gjengjeld om du skulle trenge det.

Prinsipp for god ledelse

Dette gjensidighetsprinsippet har implikasjoner ikke bare for når, eller hvorfor, og hvordan, venner og/eller kollegaer hjelper hverandre, men for hvordan ledelse kan, noen ofte bør, utøves.

Har du muligheten til å gjøre noe ekstra for en av dine underordnede, kan du være sikker på at din underordnede vil gjøre noe for deg.

Som et eksempel på denne mekanismen ønsker jeg spesielt å fremheve en oversiktsanalyse av over 3 000 studier med til sammen nesten én million observasjoner som viser at en av de viktigste grunnene til at lederatferd resulterer i gode resultater blant de underordnede er gode leder-medarbeider-relasjoner preget av nettopp slike uspesifiserte tjenester og gjentjenester.

Neste gang du trenger hjelp

Så neste gang du trenger hjelp eller ønsker at noen skal prestere, ikke spesifiser hva den andre parten får i gjengjeld senere, men forsøk å stole på at «det sosiale byttesystemet» vil fungere – og når den som hjalp deg trenger hjelp på et senere tidspunkt så hjelper du ham eller henne!

Ikke bare vil det antakelig lønne seg for deg, rent instrumentelt. Det vil antakelig også medføre mer glede i hverdagen og gi en følelse av tilhørighet og velvære som gjør at du trives bedre på jobben.

Referanser:

• Buch, Robert, Bård Kuvaas og Anders Dysvik (2019): The role of other orientation in reactions to social and economic leader–member exchange relationships. Journal of Organizational Behavior Volume 40, Issue3, Pages 296-310. https://doi.org/10.1002/job.2329
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York, NY: John Wiley.
• Cialdini, R. B. (1984). The psychology of persuasion. New York: Quill William Morrow.
• Denne formidlingsartikkelen er skrevet for Kunnskapsmagasinet Kristiania. Foto: Hjelpsomhet på jobben. Illustrasjonsfoto. Photo by Kobu Agency on Unsplash..jpg

Tekst: Robert Buch, professor ved OsloMet og professor II ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.