Trygge ledere gir best teamarbeid

KOMMENTAR: Tom Karp om ledelse

Mesteparten av det som gjøres i de fleste organisasjoner løses i arbeidsgrupper, eller team, om man vil. Aktiviteter i organisasjoner som krever samhandling, har økt med 50 prosent de siste 20 årene. I mange organisasjoner bruker ansatte mer enn 75 prosent av tiden sin til samhandling med andre.

Hva som får grupper og team til å fungere optimalt, har derfor fått mye oppmerksomhet i organisasjonslitteraturen.

• Les også: Har det noen hensikt å si fra til sjefen?

Hva som får team til å fungere optimalt

Amy Edmondson er professor i ledelse ved Harvard Business School, og Dagens Perspektiv mener hun er så nær du kommer en rockestjerne innenfor ledelsesfaget. Hennes posisjon skyldes at hun har lansert begrepet psykologisk trygghet som den viktigste nøkkelfaktoren som får team og arbeidsplasser til å fungere optimalt.

Edmondsons konklusjoner støttes også av Googles Aristoteles-prosjekt. Det var et internprosjekt Google satte i gang i 2012 som skulle finne ut av hva som gjorde at team fikk gode resultater. Det de fant var at det var ikke hvem som deltok, men hvordan gruppemedlemmene jobbet sammen som betydde noe.

Forskjellen på hvilke normer som preget teamene hadde stor betydning for hvor effektive de var. Googles datamateriale viste at det viktigste var at gruppen samhandlet på en måte som fremmet åpen kommunikasjon, altså psykologisk trygghet. Google-teamene som hadde et miljø der medlemmene av gruppen var oppmerksomme på hverandre og trygge på å delta i diskusjoner, fikk gjennomgående best resultater.

Trygg nok til å si hva du mener

Det å være trygg nok på en arbeidsplass til å si det du mener, inkludert det å motsi andre, da også din egen leder, er derfor viktig for å skape resultater i team.

Edmondson innrømmer imidlertid at som oftest holder folk på arbeidsplasser igjen, de sier ikke alltid det de mener. Det er det gode grunner til, noe som skyldes sosiale og økonomiske risikoer.

De fleste av oss har behov for å bli likt, anerkjent og akseptert av andre i en gruppe eller på en arbeidsplass, og ikke miste vår plass i det sosiale hierarkiet.

Risikoen ved å si fra

Det varierer mye fra bransje til bransje, men det er også karrieremessige risikoer å si ifra, noe som gjør at mange legger bånd på seg.

Psykologisk trygghet er således et godt ideal, men mange vil mene det er et stykke unna hvordan det faktisk samhandles på mange arbeidsplasser i Norge. I tillegg gjør posisjonering, maktkamper, agendaer og interne uenigheter i organisasjoner sitt til at mange av taktiske grunner ikke alltid sier hva de mener på jobben.

Ledere som skaper utrygghet

Det er derfor Edmondson og flere peker på at det er et lederansvar å skape en kultur for psykologisk trygghet. Det må begynne med lederne, både de som rollemodell og som skaper vilkår for trygghet.

Trygghet er ikke noe de fleste ledere legger vekt på i sin ledelsesutøvelse. Snarere tvert imot, det er mange ledere som leder slik at det skapes utrygghet. Det kan skyldes deres væremåte eller personlighet, at de ikke tar fatt i vanskelige saker, at de lar konflikter utfolde seg, at de dobbeltkommuniserer, at de setter i gang skinnprosesser, eller at de initierer maktkamper og unødvendige endringer.

Skap en kultur for psykologisk trygghet

Det er imidlertid ikke så mye som skal til fra en leders side for å skape noe mer trygghet i en organisasjon. Bare det at ledere kan si at: «jeg vet ikke», «jeg gjorde en feil» og «jeg beklager» når det er relevant, gjør stor forskjell.

Det handler om evnen til å vise sårbarhet. Sårbarhet krever mye, sårbarhet koster, og er ikke noe som forbindes med ledelse, men er antageligvis viktig for å skape gode mellommenneskelige relasjoner.

Det å skape psykologisk trygghet på en arbeidsplass har også gjøre med at ledere er trygge på seg selv; i sin rolle og utøvelsen av den. Da må de være trygge som mennesker, samt ha erfaringen som skal til for å mestre det ansvaret de har tatt på seg.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 23. juni 2019.

Tekst: Tom Karp, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet.