Go to main content
For å komme i posisjon, må ledere ofte vise styrke. Skal du få til noe som leder, må du våge å vise sårbarhet, hevder professor Tom Karp ved Høyskolen Kristiania.Foto: Fartein Rudjord

Kjernen av ledelse er å lede andre mennesker. Når en velger å være leder, har en i prinsippet sagt ja til å være i menneskebransjen.

Hvem er det som sier ja til det?

Jo, det kan virke som om det er mennesker som liker å ta ansvar. Og her har vi et paradoks. Noen av de samme kreftene som får ledere til å ta ansvar, kan også være destruktive. Det er trekk som aggresjon, egosentrisitet, det å være asosial og narsissisme. Det er egenskaper som kan drive ledere fremover, men som også kan gjøre at lederne har grader av, uten å nødvendigvis komme i, en diagnostisk kategori.

Må vise styrke for å komme i posisjon

Det er trekk som lett kan føre til dysfunksjonell ledelse. Det kan virke som om jo mer ledere søker makt, desto større sannsynlighet er det for at deres virkelighetsforståelse ikke stemmer overens med faktiske forhold.

For å komme i posisjon, må ledere ofte vise styrke. De må vise seg frem, være flinke, de må vise at de fortjener makt og tillit. Men i posisjon må ledere få folk med seg. De må håndtere relasjoner.

Det å være i relasjon med andre innebærer sårbarhet. Det kan se ut som om styrke får ledere i posisjon, men det er evnen til å vise svakhet, være sårbar når de er i posisjon, som gjør at ledere får til noe med andre mennesker.

Kunsten å skape relasjoner

For å skape relasjoner må ledere gi noe av seg selv, strekke ut en hånd, gi tillit, men også tåle avvisninger, få kritikk, få høre at de tar feil, få vite at de ikke er godt likt og å miste ansikt.

Det er sårbarhet som skaper robuste relasjoner mellom ledere og medarbeidere på en arbeidsplass, ikke lettvinte popkonsepter som relasjonskompetanse, relasjonsledelse eller coachende ledelse.

Sårbarhet krever mye, sårbarhet koster, og er ikke noe som forbindes med ledelse. Sårbarhet er lite skrevet om i ledelseslitteraturen. Sårbarhet er heller ikke noe ledere liker å snakke om. Lederjobben er sårbar i utgangspunktet og det er nok derfor noen ifører seg rustning og gjemmer seg bak regneark og store kontorpulter.

Ledere skal jo være sterke. Peke ut retning, kunne alt, løse problemer, håndtere vanskeligheter, og ta vare på flokken. Ja, de må nok fikse noe av det også, men for å lede mennesker, for å virkelig koble med andre, er sårbarhet viktig. Det er selvfølgelig grenser for hvor sårbare ledere skal være på en arbeidsplass, men sårbarhet er en forutsetning for ledelse, samt for læring, innovasjon og endring i organisasjoner.

Sårbarhet krever mot

Sårbarhet krever mot. Det engelske ordet for mot – courage – er avledet fra det latinske cor, som betyr hjerte. Mot er hjertekraft og har å gjøre med viljen til å oppnå noe i møte med motstand. Mot kommer i flere innpakninger. Fysisk mot er vår evne til å overkomme frykt for fysiske farer.

Det moralske motet er å vise integritet selv om vi risikerer å miste noe: jobb, karriere, nære relasjoner og venner. I de senere år har psykoanalytikere pekt på at det finnes en tredje og mer kompleks form for mot, såkalt psykologisk mot. Dette er motet vi mobiliserer i møtet med frykt.

Må håndtere, ikke flykte fra frykt

I et intervju med Time i 2008 fortalte den da 90-årige Nelson Mandela at han var lite komfortabel med abstrakte ledelsesfilosofier. Han mente selv han var en taktiker og pragmatiker. Og han snakket om sine 27 år i fengsel på Robben Island.

Han var ofte redd, men han la allikevel vekt på å snu frykt til noe annet, og gjennom dette inspirere andre. «Courage is not the absence of fear – it’s inspiring others to move beyond it», sa Mandela. Ved å gå rakrygget og stolt i fangegården hver dag var han en rollemodell for andre, noe som igjen ga ham styrke til å overvinne egen frykt.

Det er frykten ledere må overvinne for å utvikle gode relasjoner på en arbeidsplass slik at de bedre kan lede mennesker. Og bli et bedre menneske selv. Frykten for å ikke leve opp til andres og egne forventninger, frykten for å ikke bli likt, frykten for å gjøre feil, frykten for å miste kontroll og frykten for avvisning.

Ledere må derfor finne måter å håndtere sin frykt på og møte denne. Ikke fortrenge frykten eller flykte fra den. Det er kanskje det som dypest sett er sann styrke.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 6. mai 2019.

Tekst: Tom Karp, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet.