Go to main content
Førsteamanuensis Susann Gjerde kritiserer ledelsesforskning i Ukeavisen Ledelse

Bombastiske løsninger og sannheter dominerer ledelsesforskningen, sier førsteamanuensis Susann Gjerde til Ukeavisen Ledelse. Hun mener at det nesten er umulig å ha en konsistent lederstil over tid. 

Hun tar blant annet et oppgjør med Stein Amundsen (Høgskolen i Innlandet) og Øyvind Martinsen (BI) sin forskning, som sier at medarbeidere som får mer ansvar og myndighet presterer bedre. Studien har blitt publisert i både «The Leadership Quarterly» og «Journal of Leadership & Organizational Studies», og har den siste tiden også blitt omtalt på forskning.no. Hun mener at absolutte konklusjoner er problematiske.

– Jeg skulle ønske at det var sant at man gjennom å gi medarbeidere mer ansvar og myndighet kunne få ansatte som presterer bedre.

Men er det ikke naturlig at man gir et mer fritt spillerom til de ansatte som presterer svært godt enn til dem som underpresterer?

Kritikken hennes er bygget på at Amundsen og Martinsens studie drar konklusjoner ut i fra observasjoner på ett tidspunkt: et stillbilde.

– Man vet ikke hvilken vei påvirkningen går. Hvis ansatte har blitt gitt mer ansvar av lederen sin fordi de presterer bedre, er det prestasjoner som påvirker lederstil, og ikke omvendt, sier Gjerde.

- Frihet er en risikosport

Stein Amundsen, førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet. Foto: Høgskolen i Innlandet

Stein Amundsen, førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet, er enig i at man skal være forsiktig med å trekke kausale slutninger fra tverrsnittstudier, og presiserer at dette heller ikke var det de gjorde i studien sin.

– Det er ganske strenge forskningsmessige krav til det. Vi fant en sammenheng, ikke en årsak-virkningsforhold, sier han. Det er lettere for en leder å ha tillit til ansatte som presterer godt. Det finnes det også forskning som støtter. Men at det er prestasjoner som påvirker lederstil er han ikke helt enig i.

– Det vil være et samspill. Lederen må jobbe med å utvikle tillit til sine ansatte, for frihet er risikosport. Det er riktig at lederen vil bli påvirket av hvordan ansatte oppfører seg, men hvis man blir drevet for mye av ansattes ønsker, så mister man kanskje litt av seg selv og egen ledelsesfilosofi, sier Amundsen.

Autonomi er ikke alltid løsningen

Amundsen peker på flere situasjoner der mer frihet til ansatte ikke vil fungere:

– Når ting haster, eller i krisesituasjoner kan det være mer riktig å bruke en mer styrende form for ledelse. Og dersom man har med arbeid som ikke er så indre motiverende å gjøre, kan man kanskje med fordel ty til mer transaksjonsbasert ledelse, med mål og belønninger.

Ledere har problemer med å handle i tråd med egne verdier

– Er det lurt å gi en ansatt som presterer dårlig mer frihet?

– Man skal ikke gi de opp. Lederen må sette seg ned med dem og finne ut av årsakene, og så kan man etter hvert begynne å gi den ansatte mer frihet. Spørsmålet er jo om man har gitt en ansatt mer frihet, og de deretter  presterer de dårlig. Da gir man ikke enda mer frihet. Han presiserer at autonomi ikke er en absolutt størrelse. Det handler om den ansattes opplevde autonomi, og det opplevde handlingsrommet. Og det er et lederansvar å tydeliggjøre dette handlingsrommet, forklarer Amundsen.

Ingen naturlover innen ledelse

Gjerde sier at det finnes to ulike verdenssyn innen ledelsesforskningen.

– I den ene enden har man de som mener at det finnes objektive sannheter, og vil gjøre ledelsesforskning på samme måte som med fysikk – med naturlover. På den andre siden har man de som ser på ledelsesbegrepene som sosialt konstruerte fenomener som kan forandre seg over tid, forklarer Gjerde.

– Begynner man for eksempel å bruke begrepet «indre motivasjon», så begynner man å snakke om indre motivasjon, og jobbe mot det. Og når spørreundersøkelsen da kommer, så vil man kanskje svare at man er indre motivert. Begrepet bekrefter seg selv.

Hun er klar på at stillbilder kan gi innsyn og innblikk i hvordan en tilstand er, og at det er bra å se sammenhenger. Men man må ikke bli så bombastisk og si at man har funnet svaret med stor s. Det finnes flere svar, sier Gjerde.

– Ledelsesfeltet er et komplekst område, og det vil aldri komme noen endelig fasit på hva som er den riktige måten å lede på. Forskere ser ofte på enkeltbiter av ledelse, og trekker fram det. Vi blir kanskje litt for snevre, og glemmer av det situasjonsbestemte. I store studier jobber man med gjennomsnitt, og da kan det for eksempel være riktig å konkludere med at autonomi gir bedre prestasjoner, men går man dypere inn i det, på individnivå, finner man nok nyanser, kommenterer Stein Amundsen.

Inkonsistent lederstil

Susann Gjerde sier at det innen ledelsesforskningen ofte blir konkludert med hvilke lederstiler som fungerer best. Hun legger imidlertid til at det nesten er umulig for en leder å opprettholde en konsistent lederstil over tid.

– Jeg holder selv på med en studie om autentisk ledelse, og jeg finner at ledere har problemer med å bare handle i tråd med egne verdier. Det er alt for komplekse og motstridende forhold på en arbeidsplass til at de greier det, og da må de tilpasse seg, forteller Gjerde.

– Det jeg også ser, er at folk er veldig konsistente i sin lederstil på ett spesifikt tidspunkt, som når de fyller ut en spørreundersøkelse. Men når de begynner å kartlegge hva de faktisk gjør over tid så blir de oppmerksomme på hvor inkonsekvente de er og hvordan de handler på tvers av interesser. Stein Amundsen tror også at det er vanskelig å opprettholde en konsistent lederstil, men at det er naturlig å tenke seg at man har en grunnleggende lederstil.

– Jeg vil for eksempel hevde at en myndiggjørende lederstil vil fungere bra i et kunnskapsbasert arbeidsliv, med kompetansearbeidere som ønsker seg frihet. Men man kan ikke kjøre på med myndiggjørende lederstil uansett. Jeg tenker at man har en grunnleggende ledelsesfilosofi som man bruker jevnt over, og som man tilpasser ulike situasjoner som oppstår, sier han.  

Denne artikkelen var på trykk i Ukeavisen Ledelse 30. mars 2017